Angstcultuur: hoe ontstaat het, hoe herken je het, hoe ga je ermee om (1)

Het dodo effect

Over gedragsverandering in organisaties

En ja hoor, daar is er weer een: ‘Inspectie doet onderzoek naar ‘angstcultuur’. Je kan er de klok op gelijkzetten: ‘Kop dicht en doorwerken’, ‘Angstcultuur op werkvloer sociale werkplaats’, ‘Bonden hekelen “angstcultuur” bij politie’. Zomaar wat koppen die je met enige regelmaat in de krant tegenkomt. Ze spreken over een angstcultuur binnen ziekenhuizen, hogescholen, de belastingdienst, provincies, gemeenten, de politie, het leger, ministeries, multinationals, zelfs in hele sectoren. Waar zijn we in hemelsnaam mee bezig? Waar te beginnen als we dit willen oplossen?

We zijn honderd jaar op weg met de managementwetenschap, we trainen managers suf over onderwerpen als (dienend) leiderschap, teambuilding en integriteit en wat is het resultaat? De terugkeer van de angstcultuur! Het hoeft weinig betoog dat een angstcultuur dodelijk is voor organisaties. Het leidt tot lagere effectiviteit en efficiency, meer ongelukken, weinig innovatie, dalende omzetten maar vooral vaak traumatische ervaringen voor medewerkers. Een angstcultuur goed en langdurig onderhouden lukt dus alleen in organisaties die niet al te zwaar door de tucht van de markt worden geregeerd. Niet voor niets worden krantenartikelen over de angstcultuur gedomineerd door organisaties of afdelingen waar je bijna niet omheen kunt, zoals de belastingdienst, ziekenhuizen, provincies, gemeentes, rijksoverheden of de politie.

Op dergelijke organisaties worden vaak ‘cultuurveranderingsprojecten’ of ‘onderzoekscommissies’ gezet, die vrijwel altijd glorieus falen. Er wordt bijna per definitie en langdurig gereorganiseerd. Veteranen zijn medewerkers die de vorige herstructurering hebben overleefd. Na maanden van interviews en gesprekken voeren in de organisatie komt er een rapport waar de scherpe kantjes vaak van af zijn gehaald. Dat moet dan de basis vormen voor verandering. Helaas stopt het bijna per definitie bij deze analysefase. Van verandering is geen sprake en vijf jaar later doorloopt men nogmaals het hele cultuurveranderingscircus. Met dezelfde conclusies en gevolgen.

Een angstcultuur valt niet te ondervangen met cultuuronderzoeken. Het gaat om concrete acties die aan eenieder binnen de organisatie laten zien dat het menens is. Het gaat om de tone at the top. Heel ingewikkeld hoeft het niet te zijn. De oplossing ligt in compleet ander menselijk en managementgedrag dan wat tot de angstcultuur heeft geleid. Dat zegt vaak genoeg over de mogelijkheden voor het zittende management. Dat zal of een persoonlijke cultuurverandering dienen te ondergaan waarbij men concrete acties laat zien waaruit blijkt dat men ‘veranderd’ is, of er moet ander management komen. Want hoe maak je in een paar maanden de slag van ‘onbarmhartig’ naar ‘compassie-vol’?

Vaak wordt nog even doorgemodderd met het oudere management. Veelal omdat men hen een tweede kans wil geven gebaseerd op eerdere successen of omdat men vindt dat de soep vaak niet zo heet gegeten wordt als dat deze wordt opgediend. Pappen en nathouden dus, maar ondertussen verloedert de organisatie. Mastenbroek (1997) noemt dit beeldend ‘organisatierot’.

Aanpakken die angstcultuur!

Er zijn diverse oplossingsrichtingen te bedenken voor het keren van een angstcultuur. Ik geef er drie.

1. Iedereen eruit
Het beste kan ik deze methode uitleggen aan de hand van een voorbeeld.

De zes medici hadden al jaren ruzie en het leidde tot grote problemen op de werkvloer in het ziekenhuis. Assistenten, verpleegkundigen en coassistenten mochten niet meer met elkaar praten en de specialisten meden elkaar als de pest. Er was al van alles geprobeerd, niets lukte. Of de adviseur hier niet iets aan kon doen door een keer een sessie te organiseren? Die sessie opende hij als volgt. ‘Dames en heren, u weet waarvoor wij hier zitten. U heeft al jaren ruzie. Ik kan u daarbij helpen, maar ik wil eerst van u horen of bij uzelf de bereidheid bestaat om de geconstateerde zaken op te lossen of niet. Ik wacht buiten op uw antwoord.’ Daarna liep hij de zaal uit en ging op de gang wachten. En wachten. Na ruim twee uur kwam het verlossende antwoord. Men was er niet uitgekomen, men wilde niet werken aan een oplossing. ‘Dan bent u nu allemaal ontslagen,’ aldus de adviseur, die dit vooraf natuurlijk had afgestemd met de directie, ‘u kunt de verdere procedure bij de directie verkrijgen.’ Waarna hij de zaal vol verbijsterde gezichten verliet. Als mensen echt niet meer willen of kunnen veranderen, stop dan met het investeren van tijd, energie en geld en hak de knoop door.

2. Leiderschap
Het terugdringen van een angstcultuur vereist krachtig leiderschap. Niet in de zin van leiders die zaken doordrukken. Die hebben waarschijnlijk juist voor het ontstane probleem gezorgd. Nee, het gaat vooral om managers die kunnen luisteren en verbinding kunnen maken met de overige echelons in de organisatie. Helaas blijkt al te vaak dat organisaties en managers zich wel graag zo profileren, maar ver van deze werkelijkheid af staan. Het blijft dan bij veredelde window dressing. We hebben nette omgangsvormen en spelen geen spelletjes, dat staat keurig op papier en in onze corporate values en code of conduct. De realiteit is vaak anders. Daarom lukt het alleen als managers daadwerkelijk aan walk your talk doen. Voorbeeldgedrag vertonen, telkens weer en gedurende langere tijd. Vergeet niet: een angstcultuur opbouwen is een fluitje van een cent, deze cultuur weer terugbrengen naar een open en constructieve situatie duurt vaak vele jaren.

3. Kleine stappen
Zoals gezegd, cultuurveranderingstrajecten bieden over het algemeen weinig soelaas en zijn vaak een schijnoplossing. Medewerkers en managers zien geen concrete doelen en veranderingen, het duurt te lang, het is te veel en ondertussen woekert de ‘organisatierot’ gewoon door. Begin daarom klein. Weliswaar met een einddoel in zicht, maar toch vooral gericht op kleine en korte termijnsuccesjes. Laat zien dat zaken op een andere manier wel degelijk gaan werken. Laat zien dat het menens is, maar tevens dat het niet van de ene op de andere dag te realiseren valt. Geef in het openbaar weer eens een compliment en toon waardering. Laat mensen niet vallen. Toon dat je als manager daadwerkelijk voor ander gedrag staat. Stuur op normen en op waarden, verantwoordelijkheidsgevoel, ‘afspraak is afspraak’ en eigenaarschap. Laat deze begrippen meer zijn dan holle frasen. Spreek mensen aan op hun gedrag.

De vier kernbegrippen bij het aanpakken van een angstcultuur? Verbinding maken, tegenspraak organiseren en accepteren, compassie tonen en commitment hebben voor de verandering. Genoeg werk aan de winkel dus, maar niet voor projectgroepen of externe adviseurs. Het zijn de managers en medewerkers zelf die gedrag en mentaliteit moeten aanpassen en hier aan moeten werken. Het obligate ‘we herkennen ons niet in het door de media geschetste beeld’ als in de pers verhalen verschijnen over een angstcultuur is echter al vaak een teken dat dit nog niet zo gemakkelijk is.

In deel 2 van deze korte serie over Angstcultuur in organisaties ga ik in op enkele cases en do’s en dont’s gerelateerd aan een angstcultuur. Dit artikel is ontleend aan een hoofdstuk uit mijn boek ‘Het dodo-effect’, en is een sterk ingekorte versie van het gelijknamige hoofdstuk hieruit.

Het dodo effect

Over gedragsverandering in organisaties

Lees meer over menselijk gedrag in organisaties in ‘Het dodo-effect’ (verkrijgbaar via Businezz.nl, Bestelinformatie: isbn 97890244038514 | 184 pagina’s | paperback en gratis-e-book| € 20,00. Verder verkrijgbaar via Managementboek.nl, Het Martyrium en Jimmink te Amsterdam, Van Stockum Den Haag en verder te bestellen in alle boekhandels in Nederland.

 

2 thoughts on “Angstcultuur: hoe ontstaat het, hoe herken je het, hoe ga je ermee om (1)”

Els van der Wielen 6 maanden ago

En wat nu als ook medewerkers onderling bijdragen aan angstcultuur

Antonie Kerstholt 4 weken ago

Zolang bestuurders van organisaties in de publieke en semipublieke sector een hoog narcistisch gehalte en/of een psychopathische persoonlijkheidskenmerken hebben is een angstcultuur bestrijden volgens Manfred Kets de Vries alleen mogelijk als eerst de hoogste baas vertrekt. Maar ook dat is feitelijk onmogelijk als de toezichthouders van die instellingen geselecteerd worden uit dezelfde kleine vijver van politici en oud politici die aan een goed betaald baantje moeten worden geholpen zonder acht te slaan op feitelijk aanwezige competenties. Een angstcultuur is dan slechts een symptoom van een geheel andere cultuur; het verdelen van baantjes onder een kleine kring van personen waarin macht, macht-gebruik en misbruik een centrale rol spelen om juist tegenspraak, nodig als medicijn tegen een angstcultuur, tegen te kunnen gaan. Verhalen van bekende klokkenluiders tonen dat helaas keihard aan.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *