Waarom het niet lukt, dat is eigenlijk moeilijk aan te tonen. Hoewel eentje duidelijk naar voren komt: middelmanagement wil haar machtspositie niet opgeven. Of zoals je zei: als je niet gevoelig bent voor het netwerk van belangen binnen een organisatie, dan sla je de plank mis. En ik geloof dat bij veel organisatie verandering, juist de plank van het middenmanagement mis- of overgeslagen nwordt.

Verder zijn zowel de lerende organisatie als zelfsturende teams natuurlijk organisatiekundige hypes geweest en de meeste hypes zijn nog nooit succesvol blijven hangen. Ten eerste natuurlijk omdat ze gezien worden als een soort Haarlemmer olie voor organisatieproblemen. Waarbij die problemen niet grondig bestudeerd worden op hun oorzaak. Ten tweede omdat hypes dualiteit creëren in de gedachtenwereld van de meeste organisatieleden: Ik ben hier en ik moet daar naartoe. Ik zie niet in hoe ik daar kom, dus kan het niet. Of de variant die Leo noemt: Wat heb ik er morgen aan? Ten derde omdat hypes het nieuwste te verkopen product zijn voor een aantal organisatieadviesbureaus. Het lijkt een beetje op de zeepreclame: Nu nog beter, vernieuwde organisatiestructuren. Laat uw organisatie nog meer winst maken, door nu de lerende organisatie in te voeren. Helaas betekent dat ook, dat zulke bureaus bij de volgende hype, de oude hype laten vallen. Hoewel dat in meerdere gevallen ook de schuld is van de opdrachtgevers, die de om de Haarlemmer olie behandeling vragen. Ten vierde omdat de bedenker van de hype, vaak verder gaat en een aantal jaren later met een nieuwe hype komt (zoals Gyuri dat ook al zei in zijn stuk op managementsite). Of de bedenker gaat verder en laat zijn eigen hype door andere mensen verkopen en uitwerken. Misschien is dat ook wel de reden voor het succes van Covey’s model, hij blijft zijn eigen product trouw en blijft het verkopen en ondersteunen en vernieuwen. En het past natuurlijk in ieder ander beschikbare model, omdat het persoonlijke eigenschappen zijn en geen organisatie kenmerken.

Waarom het model van Senge?
Mijn inbrengen van het vijf disciplines model van Senge, was eigenlijk niet meer dan een terugkomen bij de orginele start van dit blogje en bijbehorende reacties. Ik ben het namelijk met je eens, dat het de praktijk is, die bepaald of een model werkt. Ook al zou het model een perfecte weergave zijn van de werkelijkheid. Als niemand in de werkelijkheid er voordeel van heeft, dan is een model niets meer en niets minder dan een mooi schilderij. Mooi om te zien, leuk om aan de muur te hangen en dan heb je het gehad. Je kunt alleen geld verdienen met schilderijen, als je er heel veel van hebt en een gallery of museum kunt beginnen. En dat is iets wat zelfs een model een schilderij niet kan nadoen.

Toepasbaarheid
Wat ik hier wel uit meeneem, is dat voor het succes van een model, het makkelijk toepasbaar moet zijn. Het moet direct aangrijpingspunten hebben in de persoonlijke mogelijkheden van een modelgebruiker. Als het buiten de mogelijkheden ligt, dan kan het nog zo’n goed model zijn, of het mag een werkbaar concept zijn, maar de gebruiker zal er niets mee kunnen. Waarmee ik terugkom bij het model voor verandering: Als een model leidt tot een ander wereldbeeld, dan heeft het meer kans van slagen. Als het daarnaast ook nog eens snel tot successen en veranderen leidt, dan wordt de kans van slagen nog groter. En als je de verandering ondersteunt, dan ben je eigenlijk al veranderd.

In die zin zie ik ook verbanden met de drie punten waar Leo het over heeft: is het mooi, waar en goed. Het punt is alleen, dat ieder mens zijn eigen invulling kan geven aan wat hij of zij mooi, waar of goed vindt. Hoewel de kans groot is, dat je binnen een organisatie mensen zult vinden met dezelfde ideeën over die drie punten. Wat dan weer wel betekent, dat als ze een model zoeken, ze er eentje moeten vinden die bij hun ideeën past of ze moeten zich een ander beeld vormen over mooi, waar en goed. En ook binnen een cultuurgroep vind je overeenkomstige ideeën t.a.v. goed, mooi en waar. Daarom vind ik het ook heel knap van Fons Trompenaars, dat hij vaak instaat blijkt te zijn om verschillende culturen bij elkaar te brengen. Iets wat hij toch vooral doet door cultuurverschillen niet als absoluut voor te stellen, maar als polariteiten. Ook al noemt hij het vaak, werken vanuit waardeverschillen.

Overeenstemming?
Tot slot vraag ik me af, of we echt over radicaal verschillende dingen praten? Of dat we vanaf verschillende kanten naar hetzelfde kijken? Want het uitgangspunt van de praktijk, wordt natuurlijk bepaald door een ander idee over wat waar, goed en mooi is. Terwijl de drie waardes nemen als uitgangspunt ook voortkomt uit een idee over wat goed, waar en mooi is.

Ik vind dus, Willem, dat je iets te snel de geesteswetenschappelijke benadering van de kwaliteitsvraag aan de kant zet. Ik heb in een eerder bericht aangegeven dat wat mij betreft kwaliteitsvragen m.b.t. modellen en concepten een vraag naar het vinden van de onvermijdbare en levende principes achter de fenomenen is (zoals de Goetheaanse principes) en niet het in een willekeurige volgorde categoriseren van van factoren. Ik geef toe: dit klinkt me een partij abstract maar ik zie het niet anders. Ik denk ook niet dat een democratisch proces de kracht van modellen en concepten aan het licht zal brengen. En ook in een Idolsproces zie ik geen heil.

Als ik een voorbeeld mag geven van zulke onvermijdbaar principes: ik ben er van overtuigd (axioma)dat ieder mens in zijn of haar leven streeft naar het ware, schone en goede. Ik beweer nogal wat: ieder mens? Ja ieder mens zoekt, maar of hij/zij het vindt en hoe hij/zij het vindt is vers 2. Dan ga ik even verder: voor de waarheid is denken het belangrijkst, voor de schoonheid het gevoel en voor de goedheid de wil, het goede moet nl. gedaan worden. Mijn ervaring is als ik een lezig geef er maar drie soorten vragen bij toehoorders te vinden zijn: klopt het wat verteld wordt, heb ik er (met het thema of de spreker) iets mee of wat heb ik er aan voor morgen. Als ik dan eerst mijn gehoor vraag: waarom bent u vanavond gekomen, dan schrijf ik hun vragen op in categorie a, b of c. Vervolgens merk ik met mijn gehoor op dat er die avond in hoofdzaak c. vragen worden gesteld. En dat kan mensen aanzetten om nog eens na te gaan … enz.
Als ik dan verder ‘filosofeer’ dan leg ik een verbinding met het ware, schone en goed als het gaat om organisaties. Bestaan die in feite ook niet bij de gratie van het dienstbaar zijn aan het ware, schone en goede? Mensen gebruiken een organisatie voor het eigen zoekproces naar het ware, schone en goede.
Wat zijn dan de drie kernprocessen in elke organisatie. In elke? Ja in iedere organisatie zijn er drie vitale processen: het primaire proces (goedheid), het sociale proces (schoonheid) en de identiteit (waarheid). Zijn er nog meer kernprocessen? Neen , bij grondige studie blijken er niet meer te zijn dan deze drie. Enzovoort enzoverder.
Welnu, beste Willem, zo start een geesteswetenschappelijk proces waarin steeds meer dimensies zichtbaar gaan worden, de samenhang (Gestalt) overeind blijft, ontwikkelingswetmatigheden (Steigerung) zichtbaar worden en levensspanningen (Polarität) voelbaar en werkzaam worden. En je bijvoorbeeld ineens drie dimensies ontdekt waaraan de dingen des levens moeten voldoen: het moet zin hebben, meer duidelijkheid over echte strevingen en mogelijkheden van de ander of mijzelf opleveren; het moet nut hebben, iets opleveren waar ikzelf of anderen beter van worden; het moet een reden hebben, uit de polariteit tussen zin en nut moet duidelijk zijn of worden of het al of niet uit te leggen is aan mijzelf of anderen.
Dus laat ons verder zoeken naar die principes in de modellen en concepten. Overigens, in het nieuwste boek ‘Presence’van Senge e.a. zie ik dezelfde geesteswetenschappelijke benadering. P.Senge en C.O. Scharmer werken in dit boek met en verkennen de U-procedure, een proces dat het NPI al in de vijftiger jaren in vele dimensies heeft neergezet.

Leo van der Burg
PS De kernkwadranten zijn in oorsprong niet van D.Offman maar van de Duitse psycholoog Schultz von Thun (boeken ‘Mit einander Reden’1,2 en 3 1981!)

In je reactie voer je onder meer een pleidooi voor het model van Senge met de 5 disciplines voor de lerende organisatie. Mijn vraag erbij is: Waar werkt dit? Senge heeft met dit concept een grote bekendheid en veel navolgers gevonden. Maar ik ben nog nooit een organisatie tegengekomen waar men daadwerkelijk met de 5 disciplines een lerende organisatie had gerealiseerd of zelfs maar een eindje gevorderd was.

Je merkt wel aan mijn vragen dat voor mij de toets bij uitstek voor een beter concept de vraag is: Wat zijn de ervaringen ermee? En werkt het? Zonder deze vraag en toets krijgt het slijpen aan concepten een eigen dynamiek. En wordt het steeds meer een filosofische discussie. Dat kan ook interessant zijn maar in ieder geval voor mijzelf minder bevredigend.

Als het gaat om dualiteit of polariteit, dan denk ik dat het te maken heeft met de mogelijkheid om twee factoren los van elkaar te zien of juist niet. Twee factoren die elkaars bestaan uitsluiten zou ik een dualiteit noemen, terwijl ik twee factoren die zonder elkaar geen zin van bestaan hebben een polariteit zou noemen. Een dualiteit is dan water en vuur. Terwijl een polariteit team- en eigenbelang is.

Model gebruik
Wat betreft het begrijpen van de werking van succesvolle samenwerking, is denk ik een goed model voldoende. Maar om het werkend te krijgen kom je dus uit op wat Leo concepten noemt. Je zult het model moeten nemen en het toepassen op de werkelijkheid, niet om de werkelijkheid te dwingen, maar om je invloed te vergroten. Een beetje zoals in dat artikel over veranderen, waar vier punten gesteld worden voor verandering. om te beginnen wees radicaal, terwijl je tegelijkertijd voor een nieuw wereldbeeld of zelfbeeld zorgt, vervolgens doe het snel en zorg voor successen en terwijl je bezig bent ondersteun de verandering op de noodzakelijke punten.

Veranderen en modellen
Als ik naar die vier punten voor veranderen kijk, dan zie ik vervolgens bepaalde overeenkomsten met de vijf disciplines die Peter Senge ziet voor een lerende organisatie. De eerste die opvalt is het wijzigen van het wereldbeeld. Senge noemt dat “wereldbeeld delen” en “gezamelijke visie”. Jij noemt bijvoorbeeld het kernkwaliteiten model van Offman, wat ik vooral zie als een model om mijn persoonlijke ontwikkeling te ondersteunen. Hoewel het ook goed bruikbaar is als een model om mensen te helpen zich open te stellen voor het gedrag van anderen. Zeker als mensen zich op allerlei manieren irriteren aan elkaar. Je kunt het dus gebruiken om mensen anders naar de wereld te laten gaan kijken.
Een tweede samenhang met het “model” van Peter Senge (mag je vijf disciplines wel een model noemen?) is het persoonlijke meesterschap en teamleren en het ondersteunen van de mensen binnen het veranderingsproces. Ook daarbij kun je natuurlijk gebruik maken van Daniel Offmans kernkwadrant, onderhandelingstechnieken en feedback leren geven. Terwijl je eigenlijk met al die modellen bezig bent een gezamenlijk wereldbeeld te scheppen of misschien zelfs wel een nieuw wereldbeeld.

Sterke en zwakke punten kennen
Wat ik in veel praktijk situaties herken is niet zozeer de noodzaak om persoonlijke belangen af te wegen tegen teambelangen of ze op elkaar af te stemmen. Ik zie eerder de noodzaak om een evenwichtig team te krijgen, daar kun je natuurlijk Belbins negen rollen voor nemen. Maar wat ik van Belbin’s idee veel belangrijker vind, is het adagio: “ken uw eigen zwaktes en de sterktes van uw collega teamleden.??? Ik denk dat het daar mis gaat bij de meeste teams. Te vaak willen alleen maar dezelfde type persoonlijkheden plaatsnemen in een team. Of te vaak groeit een team langzaam maar zeker van een heterogeen naar een homogeen team. Vervolgens komt het Abilene paradox om de hoek kijken, waarbij mensen om de lieve vrede te bewaren, nooit hardop zeggen hoe ze zich echt voelen. En opnieuw kun je dan het kernkwadrant, feedback regels en onderhandelen gebruiken om het team weer op de rails te krijgen.
Maar waar het bij teams wel eens goed mis zou kunnen gaan is het ontstaan van een cultuur, die leren tegenwerkt (geen delen van wereldbeelden of jezelf professioneel en persoonlijk ontwikkelen of als team willen leren) en die de ontstane teamvisie oplegt aan nieuwe leden. Daarom is het, denk ik, ook belangrijk dat managers durven ingrijpen in een team, niet door mensen te wisselen, maar door een nieuw wereldbeeld te introduceren, door voor ondersteuning te zorgen, door het team een radicaal nieuwe opdracht te geven, door de verandering snel te laten verlopen. Dat vraagt natuurlijk een hele andere houding van managers, dus zij zullen zich juist dan moeten richten op die vijf disciplines van Peter Senge: zie ik het nog wel goed en heeft iemand anders een ander beeld en wil ik proberen om dat andere beeld te begrijpen? Wil ik mijn visie delen met anderen? Wil ik mezelf nog wel ontwikkelen? Wil ik goed feedback leren geven? Wil ik begrijpen dat mensen zekerheid zoeken, door hun zwaktes te ontkennen? Wil ik de wereld bekijken als systeem? Wil ik samen met het team leren?

Doen zonder te bewust te leren
Ik kan me dus heel goed voorstellen, dat je ervaring is, dat mensen die geen oog hebben voor de belangen van anderen, de plank misslaan. Maar ik vraag me af of dat ligt aan het geen oog hebben voor die onderlinge relaties of het missen van een bepaald moment in de ontwikkeling van een team, waarop de ingreep redelijk klein was geweest en het effect het grootst om het team bij haar doelen te houden. Want goed bezien is een team waar iedereen een afweging maakt tussen het eigen- of teambelang, natuurlijk geen team meer. Of je moet stellen, dat een groep mensen die allemaal hun eigen belang nastreven of voortdurend de afweging maken tussen eigen- en teambelang een team is.
Een derde mogelijkheid is de volgende.
Mensen als sociale wezens kijken voortdurend naar elkaar. Om te beginnen om te zien of ze dezelfde culturele achtergrond hebben (vandaar dat veel Nederlanders het moeilijk vinden om om te gaan met allochtonen uit het Middenlandse zeegebied van de eerste generatie). De motivatie daarvoor ligt natuurlijk bij wat Maslow noemde onder: voeding, veiligheid, erkenning en liefde. Maar daarnaast kijken ze ook voortdurend of de ander iets doet wat zij na kunnen doen (vandaar dat je een organisatie kunt binnenstappen en het gevoel kunt krijgen mensen die daar werken te kunnen typeren als medewerkers van die organisatie.) Dat kijken om “na te apen??? gebeurt niet bewust, maar juist heel erg onbewust, het is namelijk iets wat we vanaf onze geboorte kunnen en gebruiken om ons aan te passen aan onze sociale groep. Er blijken zelfs neuronen voor te zijn in onze hersenen. De personen die we daarbij als eerste in de gaten houden, zijn de mensen in een machtspositie, ouders, oudere broers of zussen, ooms en tantes, leerkrachten, managers.
Dus een manager die zijn eigen belang nastreeft, zal plots ontdekken, dat zijn medewerkers hun eigen belangen nastreven, dat is namelijk wat ze onbewust hebben herkend als wat er van hun verwacht wordt. Als je als manager mensen wilt, die zowel het team- als eigenbelang in evenwicht weten te houden, dan zul je zelf het voorbeeld moeten geven en vooral niet denken, dat mensen dom zijn en niet zullen ontdekken dat je voor jezelf bezig bent. Na meerdere managers die na een paar jaar vertrekken naar een “betere??? positie, krijgt zelfs een blinde wel het beeld dat je maar beter voor jezelf kan kiezen, dan voor de organisatie.
Dit kijken om na te apen, heeft nog een ander effect. Mensen die heel goed zijn in het onbewust na-apen van anderen, worden leuker gevonden door mensen die nageaapt worden. De hele verkoopwereld heeft het niet voor niets over “rapport??? kweken, door te spiegelen, je aan de spreekstijl van je gesprekspartner aan te passen, door zijn luisterstijl te volgen, door zijn koopmotivatoren te benadrukken.
Ik denk dat daar ook het idee van Covey vandaan komt, dat je moreel leiderschap moet ontwikkelen en niet officieel leiderschap. Het probleem is alleen, dat het heel moeilijk is om moreel te handelen vanuit bewust eigen belang. Moreel handelen houdt schijnbaar in, dat je instaat bent een afweging te maken tussen algemeen/team- en eigenbelang op vooral een onbewust niveau. Het moet schijnbaar een deel van je wereldbeeld vormen, zodat het in al je gedrag terugkomt en je er niet voortdurend over hoeft na te denken.

Hoe kwamen we hier terecht
Ik geloof dat je zei, dat je wilde begrijpen, hoe polariteiten werken. En misschien heb je daar wel de spijker op de kop geslagen met je voorbeeld van teambelang en eigenbelang. De begrippen zijn de uiteinden van een polariteit. Als ze niet samenkomen, gaan ze zich als dualiteit gedragen en komt er niets uit. Als het teambelang gaat prefeleren, dan loopt een team zich dood op een wereldbeeld, dat losstaat van de werkelijkheid (extremisme). Als het eigen belang gaat prefeleren, dan is er geen team en een individu zal nooit hetzelfde kunnen realiseren als een team. Uiteindelijk is er dus wel degelijk een “I in Team???, het is alleen het moment waarop dat “I??? wordt toegepast dat belangrijk is. En waarschijnlijk is dat precies op de momenten dat je je sterke kanten kunt inzetten voor het team en jezelf. Waarmee je terug bent, lijkt mij, bij wat Peter Senge zijn vijf disciplines noemt om te komen tot een lerende organisatie.

Epiloog
Als ik af en toe te grote sprongen heb gemaakt, waardoor mijn verhaal onduidelijk wordt, dan hoor ik het graag. Eén van de nadelen van hoogbegaafdheid is nog altijd, dat het “grote stappen snel thuis??? model probleemloos wordt toegepast. Waarbij ik zelf heel goed begrijp wat ik bedoel, terwijl ik het echte doel uit ogen verlies, namelijk begrijpelijk zijn voor anderen. Overigens word ik dan weer wel gedekt door Covey, die zegt om eerst te begrijpen, voordat je begrepen wilt worden.

@ Norman Dualiteit, polariteit, paradox, dilemma het is zoeken naar goede termen. Geen wonder dat we daar mee worstelen. De dualiteiten of polariteiten die ik signaleer worden vaak ervaren als tegengestelde krachten in de relaties tussen mensen. In een team bijv. is een besef van wederzijdse afhankelijkheid en tegelijk zijn er individuele belangen die soms haaks staan op de belangen van anderen in het team. Kiezen voor een van de 2 polen is maar zelden een oplossing; hoe meer we de 2 polen bij elkaar brengen des te beter voor team en individu. Dat snapt iedereen maar ga er maar aan staan.
Toch lukt dat soms. En ik wil graag begrijpen hoe dat werkt. De concepten en de interventies die daarbij helpen daar gaat het mij om. Voor het beter doen fuctioneren van een team denk ik bijv. aan feedback vaardigheiden met als hulpmiddel de kernkwadranten van Ofman of de inzichten en vaardigheden die bij effectief onderhandelen passen of het model van Lex Bos om via beeld- en oordeelsvorming in een team tot een goed besluit te komen.

Welnu, zijn in dit voorbeeld van een team de relaties tussen mensen te typeren als polariteiten, dualiteiten of spanningsbalansen. Hoe langer ik erover nadenk hoe meer ik hiertussen twijfel. Wel blijf ik een spanning in de relaties zien tussen de cooperatieve en de competitieve impulsen. Een spanning die werkbaar moet blijven maar ook kan escaleren. Maar eveneens kan aanzetten tot constructieve energie waar het hele team mee gebaat is.
Of het nu om polariteiten, dualiteiten of iets anders gaat wordt bij voortgaande twijfel voor mij minder belangrijk. Bij twijfel niet inhalen! Zien en doen wat werkt om een team op het goede spoor te krijgen daarin zit voor mij dan veel meer de waarde en de wijsheid. Het concept dat ondertussen blijft staan, ook in het voorbeeld van het team, is het netwerk van afhankelijkheden én eigen belangen die mensen in hun onderlinge relaties binnen en buiten het team ervaren. Ik heb de ervaring dat als je daar geen oog voor hebt je de plank goed mis kan slaan.

Misschien is het voorbeeld van Willem over shared values en het niet tussen de oren krijgen wel een goed voorbeeld van dualiteit. Waarbij shared values staan tegenover eigen values, terwijl je eigenlijk een polariteit wilt van bedrijfs en persoonlijke waarden, waar dan waarschijnlijk die shared values opeens uit te voorschijn komen. Misschien is dat ook wel het tekort aan veel management modellen. Hun probleem is niet dat ze categoriseren, maar dat ze dualiteit creëren. Het is wel zo of niet zo, als beschreven in het model. Een model zou dus geen problemen hoeven veroorzaken als het een polariteit vormt met de werkelijkheid. Model en werkelijkheid leidend tot meer inzicht. Inplaats van het model opleggen aan de werkelijkheid of de werkelijkheid opleggen aan het model.

Menselijkheid
Wat me in ieder geval opvalt aan zowel de reacties van van Willem als Leo, is dat de menselijkheid er in naar voren komt. Organisaties zijn mensenwerk en waar mensen werken, vind je regels waarmee geprobeerd wordt om het werken met elkaar makkelijker te maken. Als die regels echter uitgaan van dualiteit, bv top vs bottom, dan creëer je weerstand. Als die regels uitgaan van polariteit, bv uitzicht en inzicht, dan creëer je samenwerking.

Model gebruik
Ik heb me de afgelopen dagen een beetje het hoofd lopen breken over welke modellen ik hanteer. Het belangrijkste is eigenlijk het cultuur model van Hofstede, die uitgaat van symbolen, helden, rituelen en waarden of van Trompenaars, die het heeft over artefacten, waarden en impliciete basisaannames. In beide modellen gaat het om de relaties die cultuur mogelijk maakt tussen mensen. Hofstede heeft zijn model natuurlijk vervolgens wetenschappelijk uitgewerkt op vijf dimensies en het is dus een schitterend analyse instrument geworden. Wat natuurlijk ook een heerlijk veilig gevoel geeft voor iemand zoals ik, die een sterke neiging heeft tot analyse. Trompenaars zet zijn cultuur model veel meer op vanuit het polariteitsprincipe. De 7 aspecten op basis waarvan je culturen kunt herkennen volgens Trompenaars, komen voort uit oplossingen voor problemen die mensen in groepen tegenkomen. Iets waardoor het model voor mij als analyticus al snel moeilijk hanteerbaar wordt, hoewel het in de praktijk veel bruikbaarder is om mensen van verschillende culturen bij elkaar te brengen. Want uiteindelijk herkent iedereen problemen en oplossingen.
Het model van Hofstede heb ik bijvoorbeeld gebruikt om een test te ontwikkelen, om te kijken of een organisatiecultuur wel opleidingsgericht is. Helaas biedt zo’n analyse natuurlijk geen uitweg, naar een oplossing om een meer opleidingsgerichte cultuur te krijgen, het creëert namelijk dualiteit.
In die zin heb ik hier dus ook weer iets geleerd, dat een test pas zinvol is, als dat leidt tot inzicht voor een oplossing (de polariteit: kennis over jezelf en je probleem leiden tot een uitweg uit je probleem). Benoemen kan soms een eerste stap zijn, maar leidt vaker tot weerstand dan tot het zoeken van oplossingen.
Een ander model is het 7 stappenplan van Broad en Newstrom om te komen tot opleiden met rendement. Wat me daarbij in samenhang met het cultuur model van Hofstede, wel duidelijk is geworden, is dat je niemand binnen een organisatie, die betrokken is bij een opleiding buiten moet sluiten. Maar het belangrijkste in sommige culturen is wel, dat je van tevoren weet wie de meeste macht heeft om een opleiding te laten slagen of mislukken.

Ik werk zelf altijd met een drieslag als het gaat om het bestaan van organisaties: organisaties moeten nut, zin en reden hebben. Anders gezegd: organisaties leven bij de gratie van zin en nut en dat geeft hun reden van bestaan.
Zin heeft voor mij te maken met de polariteit van geestelijke uitgangspunten en materiële condities, de belangrijkste aspecten van de identieit van de organisatie.
Nut heeft te maken met de polariteit tussen produktgericht en klantgericht, deze polariteit is de essentie van het primaire proces tussen produceren en consumeren.
Reden is voor mij de polariteit tussen het persoonlijke en het gemeenschappelijke, de kern van de sociale processen.
In het zeldzame geval dat er evenwicht is in het geheel (Gestalt)en tussen deze polariteiten (Polarität) spreken we over een organisatie in balans. Organisaties zijn voortdurend in ontwikkeling (Steigerung) en werken aan die ontwikkeling volgens mij door iedere keer -lerend of niet- uit de onbalans tot evenwicht van het geheel te komen.

Dat brengt mij tot een volgende beoordelingsfactor voor referentiekaders voor organisaties:
ze moeten wat mij betreft gefundeerd zijn op of een bijdrage leveren aan de zin, nut en reden van bestaan van organisaties. Als dat niet het geval is wordt een bijdrage geleverd aan zinloosheid, nutteloosheid en sociale drukte in de organisatie. Men is van de straat…
Zou dit helpen?
Leo van der Burg