Commitment in Teams (1)

Commitment, de belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties

De legendarische American Football coach Vince Lombardi, zelfs in Amerika een symbool voor de vastberadenheid om te winnen, zei het ooit als volgt: ‘Individueel commitment aan een groepsinspanning, dat is wat een team doet werken, een onderneming doet werken, een maatschappij doet werken, een beschaving doet werken’. Teams zijn in de westerse maatschappij de laatste tientallen jaren van steeds groter belang geworden doordat de werkinhoud is opgeschoven van productiewerk naar werk in een kenniseconomie. Hier staat teamwerk centraler en zijn de specifieke taken onduidelijker. De vaardigheid van hoogopgeleide individuen te kunnen samenwerken met anderen is belangrijker geworden. (Dit is deel 1 uit een serie van 2)

In het bedrijfsleven wordt daarom veel gekeken naar de sportwereld als we het over teams en teammanagement hebben, enerzijds omdat de voorbeelden aansprekend zijn en anderzijds omdat men daar veel ervaring heeft met het werken in teams. Succesvolle sporters worden ingevlogen om een management-tweedaagse op te leuken met een motiverend en stimulerend verhaal. Succesvolle sporters worden door veel managers en medewerkers als rol-voorbeeld gezien. Men ziet en heeft bewondering voor de opoffering en de focus van de sporters en die men regelmatig in de eigen organisatie mist. De effectiviteit van teams in de sport is natuurlijk ook snel en duidelijk zichtbaar. Je wint of je verliest, er zijn geen grijswaarden. We spreken niet voor niets over 16 miljoen bondscoaches als er weer een EK of WK losbarst. We hebben allemaal een mening over sporters, vooral als die falen. En we weten ook allemaal dé oplossing.

De sport heeft het daarbij eenvoudiger dan het bedrijfsleven of de overheid. Het doel is namelijk altijd helder: winnen. Het gaat om titels. Je wilt Olympisch kampioen worden. Je streeft naar een Wereld of Europese titel en als dat te hoog gegrepen is dan toch in ieder geval naar een landstitel. Het commitment dat daar voor nodig is, is helder en eindig. Dit wordt prachtig verwoord door één van de beste trainers van Nederland, zwemcoach Jacco Verhaeren, wiens zwemmers in de afgelopen twaalf jaar tien Olympische titels binnensleepten. Na de Olympische Spelen van Londen in 2012 besluit hij te stoppen met het trainen van zijn pupillen en technisch directeur te worden bij de Koninklijke Nederlandse Zwem Bond. In het online sportblad SportXL legt hij zijn beweegreden uit: ‘Bij een Olympische cyclus ga je een commitment aan voor vier jaar en dan moet je honderd procent gefocussed zijn. (..) Ik heb mezelf de vraag gesteld of ik hetzelfde commitment de komende vier jaar weer op kon brengen. Het antwoord was ‘nee’ en dan zou het niet eerlijk tegenover de zwemmers zijn nog door te gaan. Het is honderd procent of niets, dat verwacht ik ook van de zwemmers.’ Om even later te vervolgen: ‘Ik concentreer mij op één ding, één missie en alles wat daarbuiten valt, is niet interessant.’ Het gaat volgens Verhaeren naast talent om het maken van een onvoorwaardelijke keuze, om volledig commitment voor de bereiken doelen.

De lessen uit de sport zijn even helder als hun eigen doelstellingen. Maak onvoorwaardelijk keuzes, focus op één missie, kies voor talent, coach ze dan naar een krachtige wedstrijdmentaliteit en maak winnaars van ze. Iets anders telt niet. Zoals gezegd, in de sport is dat redelijk overzichtelijk en de feedback is er bijna dagelijks. Is het niet intern dan toch in ieder geval wel extern. Toch zijn de lessen uit de sport niet altijd één op één overdraagbaar naar organisaties in bijvoorbeeld het bedrijfsleven of bij de diverse overheden.

Commitment in teams
Zouden medewerkers van Philips Brazilië evenveel binding hebben met het hoofdkantoor in Amsterdam of met de regio rondom Eindhoven als met hun eigen regiokantoor? Vast niet. Je voetbalt tenslotte bij Ajax, Feyenoord of PSV. De binding van de spelers en trainers is er met de club, niet met de overkoepelende organisaties als de FIFA, UEFA, de KNVB of de Eredivisie BV.

Onderzoeksresultaten laten dit ook zien. Uit onderzoek van Cox blijkt bijvoorbeeld dat naarmate het werknemersbestand meer divers wordt, datgene wat al dan niet als aantrekkelijk of belonend ervaren wordt ook steeds meer verschilt. De lease-auto of bonus kan het dan zomaar afleggen tegen de mogelijkheden voor part-time werk of opleidingsmogelijkheden. Tevens speelt het feit dat individuele beloningen tegen het teambelang in kunnen gaan. Je kan tenslotte topscorer worden in een team dat regelmatig verliest, mede doordat je de bal er altijd zelf inschiet en nooit afgeeft aan een collega die er beter voor staat.

Geld versus gevoel
Wat weten we eigenlijk over commitment in teams binnen organisaties? Bij de beoordeling van medewerkers zijn organisaties nog steeds geneigd medewerkers te motiveren door hoger salaris en betere arbeidsvoorwaarden. Het relationele aspect wordt daarbij, ten onrechte, verwaarloosd. Hierover is al meer te lezen geweest in hoofdstuk 2, waar onder meer de verbondenheid en betrokkenheid van medewerkers bij hun organisatie ter sprake zijn gekomen. Het gevoelsmatige deel, de affiliatieve component van commitment, blijkt een goede voorspeller te zijn van personeelsverloop, absentie en prestaties op het werk.

Hoe zit dit in teams, groepen waarin dit ‘wij-gevoel’ naar verwachting sterker zal zijn dan in grote organisaties als geheel? Uit onderzoek blijkt dat in experimentele situaties met groepen die specifieke taken moesten uitvoeren teamleden duidelijk verschillende reacties vertoonden afhankelijk van hun identificatie met het team. Zo bleken deelnemers die zich sterk met de groep identificeerden meer geneigd de groep als één geheel te zien. Tevens kwam naar voren dat zij zichzelf dan meer als groepslid definieerden en zelfs bij de groep bleven ook als de groep slechter had gepresteerd dan andere groepen. Dat valt rationeel niet te verklaren. Andere onderzoeksresultaten laten onder meer zien dat :

- het besef deel uit te maken van een groep groter is naarmate de groep kleiner of exclusiever is;
- de waardering voor het groepslidmaatschap groter is naarmate de groep betere prestaties heeft geleverd;
- de betrokkenheid van de personen samenhangt met de prestaties van de groep;
- zelfs als de groep slecht presteert, men zich meer betrokken voelt als het groepslidmaatschap zélf gekozen is en niet door anderen is opgelegd; de gevoelens van betrokkenheid met een groep verdwijnen daarbij niet als dit de groepsleden weinig oplevert;
- het gedrag van groepsleden uitsluitend wordt voorspeld door de mate waarin men zich betrokken voelt bij de groep;
- dat naarmate mensen zich sterker betrokken voelen bij hun team, ze vaker overwerken. De betrokkenheid bij de organisatie als geheel heeft hierop geen impact;
- de inzet en prestaties van werknemers goed zijn te voorspellen aan de hand van kennis over hun gevoelens van betrokkenheid, zolang dit wordt gemeten op het niveau van teams of op groepsniveau;
- de waardering van collega’s bepaalt in hoeverre mensen zich betrokken voelen bij het team en de mate waarin zij zich voor de teamprestatie willen inzetten;
- het essentieel is dat mensen zich gewaardeerd voelen door degenen met wie ze samenwerken; het maakt daarbij uit wie de waardering geeft en om welke reden. Zo leidt een positieve waardering van een verkeerde persoon, bijvoorbeeld waarvoor de betrokkene geen respect heeft of waar deze ruzie mee heeft gehad, tot negatieve emoties!

Gevoel bepaalt dus misschien wel meer dan het verstand de mate waarin groepsleden zich inzetten voor het team. (...wordt vervolgd). NB voor herleiding van de onderzoeksgegevens (Ellemers, Vergouw, Cox, De Gilder, zie Commitment)

Commitment, de belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties. Vergouw

Dit artikel is gebaseerd op mijn boek 'Commitment, de belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties'. Hierin ga ik uitvoerig in op zaken als afspraak is afspraak,  eigenaarschap en bevlogenheid en de keuzen die managers hierbij moeten maken. Te bestellen via de boekhandel, bol.com, de uitgever of managementboek.nl.