Commitment, wat is dat?

Door: Gyuri Vergouw Gepubliceerd op 18 apr, 2006 in de rubriek Boardroom / Strategy, Consulting, Top 10
Kennisbank onderwerpen: Verandermanagement, Kernwaarden

Opleiding

Boek van de week

Je kan geen artikel over management lezen of er wordt wel het woordje ‘commitment’ gebruikt. Vaak in de trant van ‘zonder commitment van de top zijn de voorgestelde veranderingen kansloos’. Hoe vaak wordt niet geroepen dat het commitment er ‘is’, terwijl in de praktijk blijkt dat dit helemaal niet het geval is. Toets het woord in bij Google en u krijgt 304 miljoen hits. Maar wat is commitment eigenlijk? Het geven van een budget? Aanwezig zijn bij een meeting? Actief betrokken zijn?

Het is alweer een flinke tijd geleden dat ik betrokken was bij een onderzoek bij een overheidsorganisatie met zo’n 3500 medewerkers. Het ging om een veranderproces, waarbij natuurlijk door het adviesteam werd gemeld dat om succesvol te zijn ‘commitment van de top’ noodzakelijk was. Om te laten zien dat het menens was, werd een ‘kick-off meeting’ (dit mag u overigens ook gerust een startbijeenkomst noemen) georganiseerd waarbij de topman aanwezig was. Dat gebeurde zelden, dus U begrijpt, iedereen was er. Want als de topman verschijnt, dan is het dus echt menens. Het was stil in de zaal en er was een onderhuidse spanning te voelen. Zou het echt waar zijn dat de top dit onderwerp serieus op de agenda zou zetten? Of zou zoals zo vaak de soep niet zo heet gegeten worden als deze wordt opgediend? De ervaren managers hadden tenslotte allemaal al genoeg adviesbureaus en veranderprocessen voorbij zien komen. De bijeenkomst liep het eerste halfuur uitstekend. De topman gaf een korte presentatie over het hoe en waarom, het adviesteam volgde en alles leek te gaan zoals gepland. Totdat plots een bode verscheen met het verzoek aan de topman om met spoed naar de minister te gaan. De topman excuseerde zich bij de aanwezigen en vertrok spoorslags.

U begrijpt, de zaal haalde opgelucht adem, de spanning was er af en ik vermoed dat de invoering van de veranderingen door het plotse vertrek van de topman deels werd vertraagd en deels nooit meer tot stand zijn gekomen. Iedereen had begrip voor de keuze van de topman. En iedereen voelde ook dat de soep dus inderdaad niet zo heet gegeten werd als….. Toch had iedereen het over het getoonde commitment.

Hoe het ook zij, In mijn ogen wordt het begrip ‘commitment’ een beetje te pas en te onpas gebruikt. Je ziet het zo vaak in rapporten en artikelen, dat je het eigenlijk……….niet eens meer ziet. Het is een belangrijk onderdeel van een veranderproces….maar moet je het dan steeds melden? Is het feit dat er door de top aandacht aan wordt geschonken niet al gewoon voldoende om tot actie over te gaan? Of zijn we zo murw gebeukt door mislukte veranderprocessen dat we allemaal eerst de kat uit de boom kijken? En wat is uw mening: Had de topman moeten blijven, ondanks de opdracht van de minister? Gebruikten de overige managers zijn vertrek om de veranderingen tegen te gaan dan wel het tempo te verlangzamen? Kwam het hen wel goed uit?

Commitment  de belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties Gyuri Vergouw

Het bovenstaande artikel is sinds jaar en dag het best bezochte artikel op de 1minutemanager site, met inmiddels ruim meer dan 150.000 bezoekers die het hebben gelezen. Het heeft de aanzet gegeven om diepgaand onderzoek te doen naar het onderwerp en er een boek over te publiceren: ‘Commitment, de belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties’ dat in juni 2013 bij uitgever Boom Nelissen verschijnt. Te bestellen via Boom Nelissen of via Managementboek.nl

Tags: , , , , ,

12 Reacties

Willem Scheepers: 18 apr 2006

Interessant onderwerp, Gyuri, dat Commitment; ‘mooi’ voorbeeld ook. Vanaf het moment, een decennium geleden, dat ik in het Verenigd Koninkrijk met de aspecten, de mogelijkheden zo je wil, van Commitment werd geconfronteerd heb ik het belang van Commitment ingezien. Eenvoudig gezegd: je Commitment (of het gebrek daaraan….) Communiceer je! Dat doe je niet door dat wat je zegt maar door dat wat je doet. Voorbeeldgedrag dus, en daarom is je voorbeeld van de vertrekkende ‘Tobman’ (nb: géén typefout!) ook zo mooi. Feitelijk ‘zegt’ hij met zijn vertrek tegen zijn medewerkers: ‘Het is voor mij niet belangrijk, dus dat hoeft het voor jullie ook niet te zijn!’.
Commitment van de man(nen) / vrouw(en) aan de Top dient m.i. voor het succes van een (bijv.) organisatieverandering 100% te zijn, niet meer & niet minder want: je communiceert je commitment(dus ook het gebrek).

Commitment is geen poldermodel, geen eindeloos vergaderen etc. maar het is het antwoord op de vragen: weet ik wat er van belang is voor de organisatie? en: ben ik bereid mezelf daar voor 100% voor in te zetten?
Zo niet dan laat je de organisatieverandering voor wat het is of je ziet toch het belang in van deze verandering en laat de verandering daarom over aan een ander
Maar die stap vraagt om nog al wat Commitment……..

Willem Mastenbroek: 19 apr 2006

Commitment voor belangrijke veranderingen is er altijd. Zogenaamd dan, zoals Gyuri terecht constateert. Commitment moet blijken uit gedrag. In mijn ervaring begint dat heel eenvoudig met aandacht. Aandacht voor wat er werkelijk op de werkvloer gebeurt. Het simpele gesprek met de baas of met de baas van de baas. Aandacht door de zichtbare betrokkenheid van de lijn-organisatie.
Ik maak vaak mee dat belangrijke veranderingen vanuit een project-organisatie voorbereid worden. Vervolgens moeten speciale coordinatoren of verandermanagers de zaak implementeren (Wat een akelig woord is dit eigenlijk). De lijn-organisatie te beginnen met de top heeft zich eigenlijk ontlast van directe bemoeienis, praktische sturing en voorbeeldgedrag. Onbedoeld loopt de zaak vervolgens vast. Het Nationaal Onderzoek Verandermanagement (toegankelijk op http://www.managementsite.nl) probeert de vinger te krijgen achter de factoren die verandering belemmeringen. De onderzoeks instrumenten zijn vanaf vandaag een 2 tal maanden online beschikbaar op ManagementSite. Doe mee en u ontvangt direct de resultaten voor uw eigen situatie.

Gyuri: 19 apr 2006

Het artikel is mede ook geschreven vanuit het gevoel dat er zoveel ‘woord-inflatie’ heerst in managementland. Dat geldt niet alleen voor het begrip ‘commitment’, maar voor zo veel andere woorden en begrippen. Het betekent te vaak dat er maar wat wordt beweerd omdat het zo hoort, niet omdat het wordt gevoeld. De bovenstaande reacties geven denk ik goed aan dat het gaat om aandacht en voorbeeldgedrag.

Monica Wigman: 20 apr 2006

Een zeer herkenbaar artikel. Overigens vraag ik mij af er inderdaad woordinflatie plaatsvindt, of dat het begrip niet concreet wordt gemaakt. Dat geldt niet alleen voor het woord ‘commitment’ maar ook voor begrippen als ‘draagvlak’ en ‘betrokkenheid’. Dat blijven veelal lege woorden, zonder duidelijke inhoud. Iedereen weet bijvoorbeeld dat draagvlak een kritische succesfactor is voor een veranderingsproces, maar als je vervolgens doorvraagt naar: maar wat is dat dan eigenlijk precies, draagvlak? En bij wie moet dat er precies zijn? Of commitment? Hoe ziet dat commitment en draagvlak er dan uit? Kun je het omschrijven in acties of gedrag? En hoeveel draagvlak of commitment heb je nodig voor een succesvolle verandering? MOet iedereen het eens zijn met de verandering? Of 50%? Met wat moet men het eens zijn, met de verandering an sich of met het gehele proces? Dan blijft het vaak stil. Taak van een verander/communicatiemanager om dat punt op de agenda te zetten en met de projectgroep en het management samen zo nauwkeurig mogelijk te omschrijven welke en hoeveel draagvlak/commitment er nodig is voor het gewenste doel. Wat we daarvoor bereid zijn om te investeren. En vooral: hoe we dat ‘meten’. Leg bijvoorbeeld van te voren de dilemma’s neer: als de minister belt, wat doet u dan? Als we van te voren weten, dat de topman op dat moment gaat vertrekken, dan is voor iedereen meteen duidelijk welke prioriteit de verandering krijgt en kunnen we daar de communicatie op aanpassen. Vallen we in elk geval niet in de valkuil dat we hoog van de toren blazen naar de medewerkers hoe belangrijk iets is wat vervolgens niet wordt waargemaakt. Zoiets knaagt langzaam maar zeker je geloofwaardigheid als management af.

Gertjan Broekman: 20 apr 2006

Herkenbare en zinnige discussie. Er ligt m.i. ook een duidelijke link naar de maatschappelijke problemen en processen en de waarden- en normendiscussie (normen en waarden volgens hr. Balkenende) op landelijk niveau. Dezelfde mechanismen en dilemma’s zie je daar op een ander abstractieniveau.

De populartiteit en het gebruiksgemak van het woord commitment past prima in de ‘YES, WE gaan ervoor’- trend, waarbij de verinnerlijking en de consequenties voor het IK vaak maar liever niet worden ingevuld. Vrijheid blijheid op IK-niveau lijkt in onze (bedrijfs)cultuur boven alles te gaan. Een individueel commitment afgeven maakt maar dat je je vastlegt, dat je dingen moet of verplichtingen aangaat en congruent gedrag moet vertonen. En dat botst met die behoefte aan individuele vrijheid, veel speelruimte en ‘het leuk hebben en houden’.
Deze (vaak onbewuste) attitude kom ik in veel organisaties tegen, gekoppeld aan onvoldoende managementsturing en te weinig aanspreekgedrag. Immers als er geen sturing is op gewenst gedrag, het ook niet wordt ‘geleefd’ door de top en er geen consequenties vastzitten aan je er niet aan houden, waarom zou je het dan doen.
Ik sluit graag aan bij en verbind de inzenders hierboven die pleiten voor voorbeeldgedrag (Willem S), verbinding vanuit de top (Willem M), zorgen voor (de mogelijkheid tot) verinnerlijking (Gyuri) en zaken benoemen en concreet maken (Monica).
In organisaties waar ik bijdraag aan cultuurverandering merk ik dat (opnieuw) kernwaarden bepalen en deze tot leven wekken door concrete normen en afspraken over het gewenste gedrag, dit leidt tot meer vertrouwen, verbinding en effectiviteit. Dat blijkt alleen écht te werken als de individuele teamleden/medewerkers hierop een (duidelijk uitgesproken) commitment afgeven, bereid zijn om elkaar hierop aan te spreken en dus ook aangesproken/afgerekend te kunnen worden. Oók het topmanagement. Einde vrijblijvendheid dus en vaak (tot ieders verbazing) meer lust dan last. Het geeft focus en duidelijkheid aan de medewerkers die wat meer kaders wensen/nodig hebben en focus en verbinding aan de medewerkers die (te) veel speelruimte vragen/krijgen.
‘Vrijheid in gebondenheid’ vind ik een mooie kreet die dit principe dekt. Het vraagt vaak wel dat mensen leren dit in de praktijk te hanteren. Volgens mij kan dat ook op landelijke schaal een werkzaam recept zijn. (zie desgewenst http://www.klaaromtewenden.nu en http://www.humanemergence.nl)

Camoufleren
Sommige woorden camoufleren datgene waar het omgaat. Een manager die zijn medewerkers wil “binden??? en “boeien???, geeft eigenlijk toe dat hij bang is dat zijn medewerkers anders weglopen (omdat zij kennelijk dingen doen die ze eigenlijk niet willen).
Door “commitment??? te vragen, bijvoorbeeld voor veranderingen, hoop je lastige vragen over het onbekende en het onvoorspelbaarheid van de processen te omzeilen. Dit is prettig omdat je erachter kan verschuilen (de illusie dat men met elkaar eens is, of juist niet, want dan is er géén commitment). Dit is spijtig, want zo loop je een mooie kans mis om de werkelijkheid juist verder te onderzoeken.
“Commitment??? betekent in feite “toewijding??? of “toegewijd???. Mooie gewone Nederlandse begrippen. Er zit iets in van stelligheid, onvoorwaardelijks en ook van een eigen, vrijwillige en bewuste keuze. “Commitment??? is meer dan alléén “betrokkenheid??? of “gemotiveerdheid???. Het lijkt op het niveau te zitten waarin onderlinge interacties, communicatie en vooral de vele (nog niet goed bekende) subtiele mechanismen (vitaliteit, synergie, flow) een belangrijke rol spelen. Een boeiend gebied waarin nog veel te leren valt.
Wij moeten niks camoufleren (en onszelf en anderen voor de gek houden), maar de dingen juist ontrafelen!

Wiebe Zijlstra: 26 apr 2007

Iets uit mijn praktijk als adviseur:
Mij was gevraagd een businessplan op te stellen voor een overgenomen bedrijf en dit te presenteren aan het personeel.
Na de presentatie stelde de algemeen directeur dat hij het plan van harte onderschreef en vroeg me wat nu de next steps waren.
Ik antwoordde dat ik nu naar mijn auto zou gaan lopen en terugrijden naar mijn kantoor. U bent nu zelf aan zet en je kent m’n telefoonnummer.
Een half jaar later belde hij me en vertelde hij me wat hij had gedaan en dat hij nu nog zat met een operationeel probleem. Uiteraard heb ik hem toen geholpen.
Commitment is geen woordenspel maar gewoon de toepassing in de praktijk. Pleasers schrijven met liefde hun uren (‘pijn zonder einde’) maar teasers nemen de lakmoesproef (zo nodig een ‘einde met pijn’). Helaas zijn er teveel consultants, die hun uren belangrijker vinden dan de oplossing.

Edwin Lambregts: 9 dec 2007

Hoi Gyuri, ik heb ook een duit in het commitment-zakje gedaan. Zie dit artikel op http://www.innovatieforganiseren.nlEdwin

Betrokkenheid: 24 jan 2008

[...] die betrokkenheid hebben en tonen. In eerdere artikelen is al ingegaan op zaken als passie en commitment. Nu aandacht voor de betrokkenheid van medewerkers, met de merkwaardige eigenschap dat mijns [...]

[...] artikel van collegablogger Gyuri Vergouw bracht mij aan het denken over de betekenis van het woord [...]

Jan Paul van Soest: 15 okt 2008

Er blijken in de praktijk steeds twee soorten commitment te zijn: kippencommitment en varkenscommitment. Laat me dat uitleggen. Een varken en een kip kunnen beiden gecommitteerd zijn om eieren met spek te maken…. Voor de kip is commitment iets heel anders dan voor het varken, die moet wat van zichzelf geven om iets te realiseren, om zijn belofte gestand te doen. Dat is pas echt commitment. Hartstikke moeilijk, maar buitengewoon overtuigend. Maar dát type commitment komt maar zelden voor. Kippencommitment is er echter meer dan voldoende: in het bedrijfsleven, in de politiek, in andere organisaties – waar niet eigenlijk.

[...] Het zijn niet alleen de zorg en het onderwijs die met onhandige sturing en een overmaat aan regelgeving en managementmodellen te maken hebben. Ook bedrijven kampen met deze problemen. ManagementSite rapporteert al jaren over de bedenkelijke ervaringen met gangbare systemen en managementmodellen (Mastenbroek , Perik, Peters, Kerklaan ). Lees ook Vergouw over holle concepten en managementjargon. [...]

Uw reactie op deze bijdrage

  • Alle reacties die zich houden aan onze Code of conduct worden opgenomen.
  • Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Over 1MinuteManager.nl

De artikelen van 1minutemanager worden geschreven door Gyuri Vergouw, organisatie-adviseur en trainer. Meer informatie over zijn dagelijkse adviesactiviteiten kunt u vinden op zijn website www.vergouw.com. Tot zijn kernactiviteiten rekent hij het geven van lezingen over de onderwerpen op deze site en de ontwikkeling van maatwerk management games, gamificatie en serious gaming; de ontwikkeling van leiderschapsprogramma’s voor hoger en midden management en verandermanagement in complexe situaties en organisaties. U kunt via zijn websites direct contact met hem opnemen.

 

Redactie