Het dodo-effect (deel 2)

Dit is het tweede en laatste deel over het dodo-effect, een artikel waarnaar ook mijn boek 'Het dodo-effect, over gedragsveranderig in organisaties' is genoemd. In dit boek staan 15 vreemde gedragingen van mensen in organisaties uitgelegd en toegelicht.

Neem Kaplan en Norton, auteurs van het boek over van de Balanced Scorecard, een benadering die de aansturing van organisaties op basis van een beperkt aantal kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren mogelijk maakt. Hun onderzoek beperkte zich in eerste instantie tot twaalf productiebedrijven uit de basisindustrie, sectoren waar het werken met prestatie-indicatoren al van oudsher stevig is ingeburgerd.

De auteurs melden de lezers onverholen dat hun onderzoek gebaseerd is op slechts een beperkt aantal organisaties die ook nog eens in een beperkt aantal sectoren werkzaam zijn. In het voorwoord van hun boek The Balanced Scorecard, Translating Strategy Into Action geven de auteurs zelf aan dat de uitwerking van de balanced scorecard in het boek eerder een ‘progress report’ is dan een compleet uitgewerkt model. Ook geven ze aan dat de initiële gedachten gebaseerd zijn op relatief beperkt onderzoek bij slechts twaalf organisaties afkomstig uit de zware industrie, de hightech, dienstverlening en fabricage. Voor we er erg in hadden werd de methodiek ook ingevoerd in ziekenhuizen, onderwijsinstellingen, bij politiekorpsen en in culturele instellingen.

Met alle gevolgen van dien. Plots ging het om het aansturen van organisaties vanaf een dashboard met prestatie-indicatoren. Bezettingsgraden, leerlingenaantallen en slagingspercentages, aantal boetes per agent, bezoekersaantallen, ze werden leidend zonder verder te kijken naar kwaliteit of lange termijn effecten. De acties in de zorg, bij de politie en van studenten kunnen vaak rechtstreeks worden herleid naar deze aansturing op basis van kengetallen.

Zo mocht ik tijdens de jaren nul van deze eeuw vele malen als dagvoorzitter optreden tijdens de ‘Balanced Scorecard-dagen’. Zalen vol managers die in drie dagen werden overladen met informatie over de implementatiemogelijkheden van de scorecard-methodiek. Die was aansprekend, eenvoudig en leek makkelijk in te voeren te zijn. Niet alleen managers uit productiebedrijven vulden de zaal, ook uit de zorg, de sociale sector en de politie- en legermacht. Als voorzitter gooi je dan wel eens wat olie op het vuur om de discussie een beetje aan te zwengelen. Ik vroeg de keynote-sprekers of de methode wel zo goed zou werken in alle sectoren als werd beweerd. Vaak eindigde dat in mineur. De sprekers waren verbolgen omdat ik aan hun heilige graal tornde, de deelnemers in de zaal hadden weinig zin om naar mogelijk negatieve elementen in de benadering te luisteren. Daar had men niet voor betaald! Ik ontnam de aanwezigen de hoop en de illusie dat het allemaal eenvoudig was en dat men door invoering van de scorecard alle problemen als sneeuw voor de zon kon wegtoveren. Men had zich duidelijk ingeschreven om met een goed gevoel de volgende dag de ultieme succesformule in de organisatie in te voeren. Kortom, hoop doet leven en we willen maar al te graag dat wat voor de een heeft gewerkt, ook voor ons zelf werkt. Wie wil tenslotte niet ‘succesvol’, ‘effectief’, ‘one minute’ en ‘real time’ binnen de kortste keren een enorme paradigma-sprong maken?

Consequenties
Het dodo-effect geeft aan dat er twee denkrichtingen zijn over het toepassen van therapieën, methoden en analyses. Een denkwijze beweert dat het effect van therapie (of in ons geval managementtheorieën) over-gegeneraliseerd wordt en vooral te maken heeft met de verbinding die de therapeut, adviseur of coach maakt met degene die om deze aandacht vraagt. De andere denkrichting houdt de mogelijkheid open dat een specifieke therapie of aanpak wel degelijk werkt in specifieke situaties en bij specifieke gevallen. Hoewel het dodo-effect afkomstig is uit de psychotherapie kunnen we naar mijn mening een vergelijkbaar effect in de advieswereld waarnemen.

In de managementliteratuur is het dodo-effect een veelvoorkomend fenomeen. Een managementauteur die ooit met veel succes een interventie heeft gedaan beschrijft deze in een boek en stelt dat de weergegeven methode overal en altijd werkt. Dergelijke boeken hebben vaak titels in de trant van ‘Miljonair in 6 maanden’, ‘Succes met 7-i benadering’ of ‘De Winst-verdubbelaar’. Door de overtuigingskracht die de auteur aan de dag legt ontstaat als vanzelf een groep ‘gelovigen’. En voor je het weet wordt een organisatie of individu die hier helemaal niet op zijn berekend opgezadeld met een aanpak die totaal ongeschikt is voor de problemen waar men dagelijks mee worstelt.

Een mooi voorbeeld hiervan is het effect dat de waarschijnlijk grootste managementbestseller aller tijden op organisaties heeft gehad. In Search Of Excellence van Peters en Waterman verkocht miljoenen exemplaren met een methodiek die, naar later bleek, grotendeels was verzonnen en nauwelijks wetenschappelijke relevantie had. Toch dacht bijna iedere manager dat men succes zou behalen door de zogenaamde 7-S methodiek die in het boek beschreven staat zo snel mogelijk in te voeren. Dat bleek een illusie te zijn. Van de in het boek beschreven ‘excellente organisaties’ bleek een paar jaar later bijna een derde deel in grote moeilijkheden te verkeren, tot aan faillissementen aan toe. Het is dus niet altijd zo dat iedereen altijd prijs heeft, maar ach, ‘je houdt er altijd iets aan over’ (Vergouw, 2005).

Aanpakken
Zijn de deelnemers er voor de trainer of coach, of is het andersom? Die vraag mag je af en toe wel stellen als je de veelheid aan elixerachtige benaderingen ziet in de advies-, trainings-, en coaching-wereld. Managers zijn altijd en overal op zoek naar de heilige graal, naar de steen der wijzen. In die zoektocht verliest men snel aan kritisch vermogen. Adviseurs, waaronder ik tevens coaches, interimmers, trainers, procesbegeleiders en facilitators reken, kunnen een effect bereiken ongeacht de wijze waarop ze de begeleiding verpakken. Alleen al hun aanwezigheid en de door hen gegeven aandacht helpt.

Cliënten zoeken hoop en zekerheid en dienen vertrouwen te hebben in de adviseur. Het nieuwe buzzword is hierbij ‘verbinding’ maken met de cliënt. Desondanks blijft een goede ‘gereedschapskist’ aan technieken en methoden onmisbaar. Een cliënt heeft ook vertrouwen in de adviseur als deze aantoonbaar resultaat elders heeft behaald. De valkuil is echter dat de adviseur zijn kunstje blijft herhalen: het werkte in de staalindustrie, dus waarom niet in een ziekenhuis?

De essentie van veel advieswerk is uiteindelijk dat veel cliënten gezien, gehoord, geaccepteerd en gewaardeerd willen worden. Succesvolle adviseurs en coaches richten zich daarom naast inhoud en diagnosetechnieken vooral op zaken als het contact met de klant. Bovendien accepteren ze, bewust of onbewust, het dodo-effect als een fact of life. Uiteindelijk gaat het erom dat de dingen werken, op welke manier dan ook. Heeft de organisatie behoefte aan een cultureel-antropoloog, een hondenfluisteraar of een helderziende, dan moet het maar met een cultureel-antropoloog, een hondenfluisteraar of een helderziende. Uiteindelijk gaat het om authentiek contact tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, om het maken van verbinding door te luisteren en op basis daarvan vertrouwen te wekken in de gekozen aanpak. Dan kan bijna elke aanpak resultaat opleveren. Zo bezien is de dodo in managementland in ieder geval nog lang niet uitgestorven.

Meer te weten komen over het dodo-effect, de do's en don'ts  en andere wetenswaardigheden over gedrag in organisaties?

Lees dan 'Het dodo-effect' (verkrijgbaar via Businezz.nl, Bestelinformatie: isbn 97890244038514 | 184 pagina’s | paperback en gratis-e-book| € 20,00. Verder verkrijgbaar via Managementboek.nl en alle goed gesorteerde boekhandels van Nederland en Vlaanderen.