Talent met Alignment?
Een paar jaar geleden werd veel gesproken over een 'War for Talent'. Ik vraag mij af of die momenteel gevoerd wordt, maar toch zijn er genoeg ontwikkelingen rond het begrip talentmanagement. De cijfers duiden in de richting van positieve resultaten (omzet, winst, retentie medewerkers) voor organisaties die zich gericht bezighouden met talentmanagement en dus blijft de belangstelling voor het onderwerp levend. Typ het onderwerp in bij Google, ga naar afbeeldingen en je ziet de meest fantastische schema's waar ontwerpers helemaal op los zijn gegaan. De kern is echter een stuk eenvoudiger te vatten. Op verzoek van Undutchables Recruitment Agency maak ik in oktober/november een tour door Nederland met lezingen over dit onderwerp, een mooi moment om enkele van mijn bevindingen op basis van literatuurstudie, eigen ervaringen en eerste reacties met je te delen.
Hoewel we de afgelopen eeuw flinke stappen hebben gezet op Human Resources Management gebied, blijven sommige zaken toch hardnekkiger in onze genen verankerd te zijn dan wij zelf vermoeden. Neem het talentmanagement uit de oertijd. Dat was vooral geënt op de selectie op basis van fysieke elementen. De sterkste mannen gingen vechten, op jacht of bouwden de grote monumenten van hun tijd, zoals de hunebedden of de piramiden. Blijkbaar zit een dergelijk selectieproces nog onbewust in onze genen, want uit onderzoek blijkt dat CEO's van Amerikaanse top 500 bedrijven gemiddeld iets langer (+/- 2,5 inches) zijn dan de overige managers. Onbewust een overwicht door lengte dus.
Na de periode van selectie op basis van fysieke kwaliteiten kwam de periode van standaardisatie van vaardigheden (zeg van 1800-1950), van het testen van de IQ en psychologische aspecten van de kandidaten (tot 1980) en van het EQ en competentiemanagement (tot 2010-heden). Hoewel alle genoemde methoden nog steeds van waarde kunnen zijn, is er ook veel kritiek op. Zo voorspelde het IQ de kwaliteit van de manager uiteindelijk slecht en blijkt competentiemanagement niet alle zegeningen te bieden die het pretendeert te hebben.
Daarom is het tijd voor een andere benadering van talent, een benadering met een focus op het potentieel. De internationale markten zijn aan teveel verandering onderhevig, te onzeker en te complex om te volstaan met de vraag: heeft de betreffende kandidaat de betreffende vaardigheden en/of competenties die wij nu nodig hebben. De vraag moet toekomst gericht zijn: heeft de kandidaat de juiste talenten om nieuwe, toekomstig belangrijke vaardigheden te leren? Het gaat dan om het aanwezige potentieel van de kandidaat. Is het talent aanwezig om zich aan te passen aan nieuwe situaties, naast de bestaande behoeften als IQ, EQ, competenties en de mogelijkheid direct inzetbaar te zijn.
Zelfs dan is men er nog niet. Naast talent spelen twee andere zaken in mijn aanpak een belangrijke rol: alignment en commitment. De kandidaat kan weliswaar genoeg talent bezitten, maar sluit de persoonlijkheid ook voldoende aan bij de behoeften van de organisatie, bij de ingezette strategie en bij de behoefte van de klanten? Dat wordt alignment genoemd. Ook dit kan op termijn veranderen, zowel van de kant van de organisatie als van het talent. In het begin sluiten de gedachten en de wensen van de medewerker vaak aan, Daar kan natuurlijk ook op worden geselecteerd. 'Dit is onze strategie, dit zijn onze normen en waarden, sta je daar achter'. Na verloop van tijd kunnen medewerkers zich een andere richting op ontwikkelen en de aansluiting bij de organisatie beginnen te missen. Ook omgekeerd is mogelijk, de organisatie kan zich een kant op ontwikkelen waar het talent c.q. de medewerker zich niet meer lekker bij voelt.
Een derde punt van aandacht is het commitment. Hier heb ik natuurlijk al veel over geschreven en ik verwijs graag naar mijn boek en eerdere artikelen hierover op deze site en managementsite, maar de essentie is dat commitment over een vrijwillige afspraak gaat die niet vrijblijvend is. Het is daarmee een sterker begrip dan passie of bevlogenheid, alhoewel het niet zonder deze kan. Het gaat om inzet die zeer gericht en toetsbaar is, doeltreffend en efficiënt en verder gaat dan een 9 tot 5 mentaliteit.
Pas als het talent de mogelijkheid heeft zich aan te passen aan nieuwe situaties, er alignment is met de organisatiedoelstellingen en er commitment is, pas dan is sprake van talent dat gedurende langere tijd goed kan presteren voor de organisatie. Ontbreekt een van de drie kernelementen, dan ontstaat een mismatch. Zo kan een prima talent toch niet functioneren omdat er geen alignment is met de doelstellingen van de organisatie of omdat er gedurende een periode te weinig commitment is. Ook kan het voorkomen dat er wel sprake is van alignment en commitment, maar niet van afdoende talent. Bijscholing en cursussen kunnen dan soelaas bieden, maar natuurlijk niet in alle gevallen.
In november worden nog drie sessies gehouden voor Undutchables Recruitment Agency. Er is bij deze sessies (voertaal Engels) nog beperkt ruimte voor managers en ondernemers die behoefte hebben aan internationaal talent. U kunt zich hiervoor aanmelden via hun site. Ook de komende maanden zal een aantal lezingen over dit onderwerp worden gehouden in binnen- en buitenland, u kunt mij hiervoor direct boeken via deze site of via www.vergouw.com.
literatuur:
Commitment, de belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties. Vergouw
The Big Idea, 21st-century talent spotting; Claudio Fernandez-Araoz; Harvard Business Review, juni 2014.
Reinventing talent management, Schieman, 2009.
Managementsite.nl / Kennisbank / Talentontwikkeling
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Helder verhaal. Vanuit deze gedachte pleit ik voor een traineetraject voor zittende medewerkers die hebben aangetoond aan jouw beschrijving te voldoen. Tot nu toe ken ik alleen traineeships voor nieuw aangetrokken, jonge high-potentials. Door hun positie is het de vraag hoe groot de betrokkenheid bij de werkgever is t.o.v. de betrokkenheid bij de eigen carrière.
Bij medewerkers die al geruime tijd bij een werkgever werken kan routine en gebrek aan toekomstuitdaging een belangrijke reden zijn voor demotivatie. Deze medewerkers hebben laten zien wat ze kunnen en wat hun werkhouding is. Ik kan me voorstellen dat hun motivatie wordt vergroot als ze een groeitraject aangeboden krijgen. Dat biedt hun een aantrekkelijk, motiverend toekomstbeeld.