Wat is nu ‘common knowledge’ binnen het management denken? Wat is nu totaal geaccepteerd, maar werd vijftig jaar geleden nog als totaal nieuw gezien? Het is tenslotte makkelijk alle management-theorieën en concepten op één hoop te gooien en alles maar af te doen als onzin. Dat zou het management denken in een hoek zetten waar het mijns inziens niet thuishoort. Wellicht de beste manier om het vraagstuk uit de titel te beantwoorden is door te kijken naar de verworvenheden van de afgelopen decennia. Een mooie opsomming vond ik in een necrologie van de grootse managementdenker van de vorige eeuw, Peter Drucker.Al zoekende naar valide managementgedachten en -theorieën kwam ik deze week in een oude Business Week (# 41/2005) een artikel tegen over Peter Drucker. Het artikel gaf in enkele regels eigenlijk het hele bestaansrecht van management denken weer. In zes tussenkopjes werden enkele verworvenheden voor managers opgesomd die ooit door Drucker voor het eerst werden beschreven. In al hun simpelheid schokkend. Maar blijkbaar waren het vijftig jaar geleden compleet nieuwe gedachten en concepten.
Neem bijvoorbeeld het begrip decentralisatie. Voor het eerst door Drucker genoemd in de jaren veertig, maar sindsdien een van de kernbegrippen voor welk groot bedrijf ter wereld ook.
Nog zo’n open deur, althans nu, maar niet in de jaren vijftig: medewerkers zijn uw belangrijkste activa en niet passiva of kostenposten die alleen maar gesaneerd moeten worden. Ook voor het eerst geponeerd door Drucker, net zoals het concept dat een organisatie een menselijke gemeenschap is, waar vertrouwen en respect voor de medewerker het fundament zijn en de mens niet zomaar een ‘machine is die winst moet maken’. Het schijnt dat men Drucker voor dit idee in Japan nog steeds dankbaar is.
Nog zo’n schokkende: In de jaren vijftig stelde Drucker dat er ‘geen business is zonder klant’. Ja, nu is dat een open deur, blijkbaar in de jaren vijftig nog niet. Het vormde de basis voor het gehele marketing denken.
In de jaren zestig kwam Drucker met de gedachte dat inhoud boven stijl gaat en dat geïnstitutionaliseerde processen en praktijken te prefereren zijn boven charismatische leiders. En last but not least, Drucker was de eerste die in de jaren zeventig sprak over kenniswerkers, in een tijd dat we ons liever druk maakten over grondstoffen.
Voor mij is dit lijstje een prachtige illustratie van de ontwikkeling in managementdenken en ons korte historische geheugen. Laten we niet te arrogant zijn en denken dat we het allemaal al weten, want veel basiskennis is pas ontwikkeld in de afgelopen vijftig jaar. basis-concepten waarvan we soms al vergeten zijn dat we die enkele tientallen jaren geleden niet eens kenden, laat staan begrepen.
Je vraagt je af hoe managers hun bedrijven runden in tijden waarin men klanten en medewerkers niet centraal stonden.
Tags: klanten, Leiderschap, Leidinggeven, managementdenken, Peter Drucker
2 Reacties
Over het OERCONFLICTin organisaties heb ik in mijn vorige reactie enige kennis in het vooruitzicht gesteld. Het is een kort artikel geworden.
Op deze site is eerder een zeer interessante discussie gevoerd over Communities of Practice. Hierin stond ook de vraag centraal welke kennis over managen er echt toe doet. In deze discussie werden toen o.a. vermeld: De ideeen van Trompenaars over het hanteren van cultuurverschillen, het model van Senge mbt de lerende organisatie, de driedeling van competitieve kracht van Treacy en Wiersema, het feed back model van Ofman met zijn kernkwadrant, het model van ‘great management’ van Collins zoals beschreven in ‘Good to Great’ en het ‘oplossingsgericht managen’ zoals uitgewerkt door Coert Visser.
Los van de uitkomsten vond ik toen de discussie in meer dan 30 reacties zeer boeiend. Ook omdat je ziet hoe gemakkelijk de discussie losraakt van ervaringen in de praktijk. De neiging om het eigen voorkeuren uit te leven blijft sterk aanwezig. Daarom vind ik het open debat en de toets van andere professionals zo belangrijk.
Gyuri, jij blijft dit soort discussies op de 1 minute, en al eerder op ManagementSite, aankaarten. Een goede zaak! Want er is meer dat de moeite waard is om in de baaierd van “kennis” serieus te nemen. Jij noemt hier enige inzichten van Peter Drucker. En er is meer: Wie gebruikt de beschikbare kennis over het “oerconflict” in organisaties? En wat werkt eigenlijk wel bij verandermanagement. En wie heeft wel eens gehoord van modellen van probleemoplossing en besluitvorming die gebaseerd zijn op rhytme en polariteit ipv op fasen die elkaar opvolgen.
Om te weten wat echt werkt hebben we de ervaringen nodig van de mensen die ermee werken. U dus. En discussies en uitwisselingen zoals hier. Ik hoop op meer reacties met de keuzes van “practitioners”. Zelf zal ik binnenkort aangeven wat ik met kennis van het “oerconflict” bedoel.