De generatiekloof: generatiemanagement in internationaal perspectief 2

Het dodo effect

Over gedragsverandering in organisaties

Uiteindelijk moet onze analyse leiden tot nader inzicht in de persoon en persoonlijkheid in kwestie en mogelijkheden bieden optimaal gebruik te maken van diens sterke punten. Tevens ontstaat beter inzicht op welke punten samenwerking mogelijk is, waar grote verschillen waarschijnlijk zijn en op welke punten voordeel te behalen valt. De realiteit gebied te zeggen dat we ons in de praktijk vooral op de zwakke punten richten. Zo willen Nederlandse managers dat de Oost-Europese medewerkers vooral verantwoordelijkheid leren nemen, terwijl het vaak juist harde werkers zijn die liefst zo goed mogelijk uitvoeren wat de baas heeft bedacht.
Dat gezegd hebbende geef ik in tabel 2 een beknopt overzicht van enkele bekende generaties. Het kan inzicht bieden in andere generaties dan die waar jezelf toe behoort en tevens in de wijze waarop de rest van de wereld naar jouw generatie kijkt. Dat kan een behoorlijk confronterende spiegel opleveren waar je het al dan niet mee eens kunt zijn, maar die wel als zodanig wordt gehanteerd in de vakliteratuur. We houden er niet van mensen in een hokje te stoppen maar bij generatiemanagement knijpen we snel een oogje dicht en we kunnen we weinig anders. Hoe kan je anders miljoenen mensen ‘duiden’?

Problemen en consequenties
‘De jeugd van tegenwoordig weet niet eens meer hoe ze een hamer moet vasthouden’. Een uitspraak uit 1936 maar in essentie niet veel anders dan wat we tegenwoordig regelmatig horen. Wat te denken van ‘die kinderen turen de hele dag alleen maar naar een schermpje’ of ‘ze spelen niet meer op straat maar gamen alleen maar’. Zoveel is er dus niet veranderd. Want hoewel we generaties pas sinds de jaren twintig van de vorige eeuw als zodanig definiëren, de problemen blijven hetzelfde. Onbegrip voor de houding van de ander. Geen zicht op de specifieke kwaliteiten van een generatie die niet de jouwe is. ‘Ik wil ze verantwoordelijkheid geven, maar ze willen de hele tijd sturing en leiding krijgen, ik word er gek van’, is typisch zo’n generatie-gedreven uitspraak. Net zoals ‘ik wil dat mijn manager mij “engaged”.

Wederzijds onbegrip leidt tot frustraties op de werkplek. Voor je het weet, heb je het alleen nog over elkaars zwakke punten en niet meer over wat je samen (ver)bind en hoe je optimaal kunt profiteren van elkaars sterkten. Let op, mensen zijn geneigd alleen de slechte elementen uit een analyse op te pakken. Zo ook tijdens die ene sessie waarbij een generatie Y deelnemer viel over het begrip ‘oppervlakkig’, terwijl een generatie X deelnemer alleen maar wilde discussiëren over ‘sceptische inborst’. Dat brengt ons natuurlijk niet verder.

Waakzaamheid blijft geboden bij de strikte toepassing van de data die bij de diverse generaties worden gehanteerd. Eigenlijk weten we alleen van de babyboomers echt wanneer hun generatieperiode is begonnen, namelijk direct na de oorlog. Daarna wordt het een rommelboeltje, waarbij iedere generatie weer anders wordt gedefinieerd en afgebakend. De oorzaak hiervan ligt onder meer in de verschillen in regio’s, de dominantie van het Angelsaksische management-denken en het feit dat generatiemanagement een weinig exacte tak van sport is. Auteurs mogen zonder verdere consequenties periodes afbakenen al naar gelang de eigen inzichten. Pas bij het trekken van conclusies over generaties en die hieraan verbonden medewerkers dus enorm op. Zeker als jouw team bestaat uit medewerkers uit diverse continenten en geheel verschillende culturen. Dan zegt hen de indeling in Generatie X of Y waarschijnlijk helemaal niets en bezitten ze waarschijnlijk weinig tot geen van de weergegeven eigenschappen.

Generatie X Pragmatici Generatie Y Generatie Z
Geboren in periode 1956-1970 Geboren in periode 1971-1980 Geboren in periode 1981-2001 Geboren vanaf 2001 (op werkplek vanaf 2020
Sterk aanpassend vermogen

 

Focus op persoonlijke ontwikkeling

Focus op kwaliteit

Bruggenbouwen

Sceptische inborst

Korte termijn oriëntatie

Gericht op de familie

 

 

 

 

 

Belangrijke vraag: heb ik bereikt wat ik wilde

Zelfverzekerd

 

Interactief

Work-Life Balance

Direct & Ondernemend

Resultaatgericht

Innovatie boven  hiërarchie

Open en constructieve teamgeest

 

 

 

 

 

 

Belangrijke vraag: ik wil en ik kan alles

 

Multitaskers

‘Vinden zichzelf uit’

Zien in plaats van lezen (‘Screenagers’)

De B.V. IK

Focus op sterke punten

Houden niet van controle en sturing

Zoeken plezier

Oppervlakkig

 

 

 

 

 

Belangrijke vraag: ontwikkel ik mijzelf genoeg

‘Digital Natives’: internet is normaal; spelen games /solliciteren via gaming
pragmatische kijk op de wereldMaken verschuiving van wereldmacht naar China, India en Turkije mee

Wereldwijd tekort aan talent

Focus op uitputting van de aarde

Wantrouwen in zakenleven (na financiële crisis; privatisering)

 

Vrije, heldere geesten

 

Uitdagingen en oplossingen
De oplossing voor alle problemen rondom generatiemanagement is samen te vatten in slechts enkele woorden: inzicht in de specifieke generatiekenmerken, focus op sterke punten en wederzijds respect. Zolang men niet beseft dat generaties nu eenmaal anders tegen de wereld aankijken, een andere achtergrond hebben en andere culturele ontwikkelingen hebben doorgemaakt, zal geen begrip ontstaan. En zonder begrip is wederzijds respect al helemaal ver te zoeken. Snelle waardeoordelen als ‘die oudjes snapper er niets meer van’ tot ‘de jeugd denkt zeker dat alles gratis is’ liggen continu op de loer. Tijdens de sessies die ik over generatiemanagement heb mogen faciliteren bleek hoe moeilijk het is deze kloof te overbruggen. Het ligt blijkbaar altijd aan de ander. Het is een houding waardoor een oplossing zelden tot nooit zal worden bereikt.

Jongere generaties willen graag serieus genomen worden (welke jongeren wilden dat in het verleden tenslotte niet) en zij kunnen voordeel halen uit hun voorsprong op informatiegebied. In de hedendaagse informatiemaatschappij blijkt dat veel oudere werknemers moeilijkheden ondervinden mee te komen met de laatste technologische ontwikkelingen. Ben je als ouder net aangemeld op Facebook, zitten je kinderen alweer op Instagram! Daarom zie je tegenwoordig omgekeerde mentor-mentee-relaties ontstaan waarbij de jonge generatie de technologie uitlegt aan de oudere generatie. Juist dit evenwicht in de relatie zie ik als een positieve doorbraak in het generatiemanagement. Het gaat tenslotte om wederzijds respect, niet alleen respect van de jongeren voor de ouderen of omgekeerd.

Generatiemanagement: Do’s en Don’ts

Do’s

Pas omgekeerde mentor-mentee relaties toe, ouderen kunnen veel leren van het technologiegebruik van jongeren. Leuk en noodzakelijk!

Maak een generatie-indeling van de eigen organisatie. Welke generatie domineert en welk gedrag is daardoor leidend maar wellicht lastig voor andere generaties om hiermee om te gaan. Ligt groepsdenken op de loer?

Wederzijds respect is de sleutel. Is dat er niet, begin dan eerst met het elkaar uitleggen waarom dit respect er niet is.

Goed generatiemanagement kan groepsdenken voorkomen. Zie dit als een belangrijk voordeel.

Don’ts

Wees voorzichtig met het trekken van te snelle conclusies over generatie-eigenschappen van medewerkers; de grenzen zijn arbitrair en er zijn vele sub-generaties te onderkennen. Wellicht is de kracht van generatiemanagement niet zozeer dat wij generaties beter snappen, maar dat wij onszelf beter leren kennen.

Beperk waardeoordelen over andere generaties tot een minimum. Je hebt niet in hun schoenen gelopen.

Richt je niet op het verbeteren van de zwakke punten, maar zoek vooral naar de sterke punten en naar de eigenschappen waarop je verbinding met elkaar kan maken.

Dit is deel 2 over generatiemanagement, afgeleid uit het hoofdstuk De generatiekloof uit mijn boek ‘Het dodo- effect, over gedragsverandering in organisaties’. Meer info over dit boek kan je hier vinden:

Het dodo effect

Over gedragsverandering in organisaties

Bestelinformatie: isbn 97890244038514 | 184 pagina’s | paperback en gratis-e-book| € 20,00. Verkrijgbaar via Managementboek.nl, Businezz.nl alsmede via Boekhandel Jimmink online, Het Martyrium Amsterdam, Van Stockum Den Haag en te bestellen in alle boekhandels in Nederland.

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *