Waanzinnige bonussen. Uitbuiting van arbeiders. Een neiging naar arrogant gedrag. Er zijn bankiers voor minder aan de schandpaal genageld. Toch heb ik het hier niet over de financiële sector, maar over Apple. U weet wel, dat hippe bedrijf, dat revoluties heeft ontketend in de computer-, muziek- en mediabusiness. Dat producten maakt waar voor consumenten gillend dagenlang voor winkeldeuren liggen. Waarom pikken we stuitend gedrag wel van Apple en  niet van de financiële sector?

Laten we de feiten eens op een rijtje zetten. Oprichter en CEO Steve Jobs is nauwelijks dood en begraven of de nieuwe topman van Apple, Tim Cook, krijgt 1 miljoen aandelen in het bedrijf om hem enkele jaren aan het bedrijf te binden.  Dat komt momenteel neer op een bonus ter waarde van meer dan 383 miljoen dollar (264 miljoen euro). Zou hij niet ook hebben bijgetekend voor de helft? Mist Apple hier niet een belangrijke trend van de laatste jaren, namelijk dat perverse bonussen tot het verleden behoren?

Dan de onderneming in China waar Apple haar producten in elkaar laat zetten, Foxconn. De horrorverhalen over de arbeidsomstandigheden en de lage lonen aldaar zijn niet van de lucht. Het heeft zelfs geleid tot een hoog zelfmoordpercentage onder de medewerkers. De oplossing van Foxconn hiertegen, naast een beetje extra geld? Het spannen van vangnetten!

Wie denkt dat Foxconn dankzij alle negatieve publiciteit en hopelijk wat ‘opbouwende kritiek’ van Apple tot inzicht is gekomen, vergist zich. Oprichter Terry Gou heeft nog onlangs aan zijn topmanagement een presentatie laten geven door een dierentuin-manager. Hij is namelijk van mening dat zijn 1 miljoen werknemers het best zijn aan te sturen als dieren. Over rotte appels gesproken.

Het ergste is naar mijn mening nog dat dit allemaal in schril contrast staat met wat Apple zelf zegt over het naleven van de hoogste standaarden in de business t.a.v. social responsibility van haar leveranciers! Mooie woorden, netjes opgeschreven, papier is tenslotte geduldig. Ondertussen worden 1 miljoen werknemers, waarvan een belangrijk deel Apple producten in elkaar sleutelt, vernederd en uitgebuit. Zou CEO Cook ook op dit onderdeel worden beoordeeld? Dat is tegenwoordig namelijk wel gebruikelijk, zelfs in de financiële sector. Waarom niet alle 1 miljoen medewerkers van Foxconn $ 200,– geven als bonus als dank voor hun inzet voor Apple? Dat is veel geld in China, en dan heeft Tim Cook nog altijd de helft van zijn bonus over! Dat zou nog eens een social responsibility statement zijn! Nu is de Apple verklaring niet meer dan een verzameling loze woorden.

Er lijkt meer aan de hand bij Apple dan we durven, of is het gewoon willen, toegeven. We willen tenslotte allemaal de laatste I-pod, I-pad of I-phone.  Als de nieuwe I-Phone het door de stalen behuizing qua ontvangst minder lijkt te doen dan verwacht, vertoont het bedrijf in eerste instantie arrogant en monopolistisch gedrag door de schuld te geven aan de consument. Precies datgene wat je totaal niet van een hip en modern bedrijf verwacht. Pas na veel kritiek ruilt Apple de apparaten om of biedt een beschermend hoesje.

Gek eigenlijk, dat wij ons totaal niet druk maken over het gedrag van Apple, maar bij vergelijkbaar gedrag van bankiers wel tegen het plafond vliegen. Apple vergelijken met bankiers laat ons een aantal dingen zien. Ten eerste dat het gedrag van de mensen behoorlijk krom kan zijn. Als het in ons voordeel is en we krijgen er een mooi hebbedingetje voor terug, dan maakt het niet uit of men apparaten of kleding in elkaar laat knutselen door kinderen of uitgebuite ‘slaven’. Kritiek verstomt dan snel. Zelfs als tegelijkertijd de topman een paar honderd miljoen bonus krijgt.  Bij vergelijkbaar gedrag van banken wordt het luchtbed al opgepompt en de tent en slaapzak al klaargelegd.

Het tweede en wellicht belangrijkste punt is dat de bancaire wereld zeer gereguleerd is, waardoor er weinig concurrentie is. En als het misgaat, staat de  overheidssteun klaar. Als het goed gaat daarentegen, ontvangen managers, die zelf geen risico lopen als ondernemer, stevige bonussen. Dat zet kwaad bloed, want overheidssteun voor Apple, dat is echt een brug te ver.

Apple vertoont gedrag dat sterk begint te lijken op dat wat we eerder zagen bij bedrijven als Kodak, Philips, IBM en Microsoft. En op dat van de financiële sector! De oorzaak van de neergang ligt zelden in de laatste fase van het bedrijf, maar juist in de meest succesvolle periode, op het moment dat monopolistisch gedrag wordt vertoond. Juist daarom moet Apple NU intern ingrijpen! Want hoe smakelijk en verleidelijk de Apple’s er uit mogen zien, overmoed ligt op de loer. Dat weten we al sinds Adam en Eva.

Mijn adviezen aan de CEO en medewerkers van Apple:

1. Walk Your Talk, maak serieus werk van social responsibility en reken de CEO hier ook op af. Zorg voor betere werkomstandigheden bij je (belangrijkste) leveranciers. Haal anders je business weg. Je kan je niet blijven verschuilen achter het mantra dat hier sprake is van ‘een toeleverancier’ en een ‘groeimodel’. Wie is nu van wie afhankelijk? Die bonus voor Cook, waarom die niet 50/50 delen met de medewerkers van Foxconn? Dat zou nog eens een social responsibility statement zijn!

2. Schudt de medewerkers wakker, want arrogantie ligt op de loer. De Android van Google/Samsung et cetera werkt, uit eigen ervaring, echt lekkerder dan de I-phone. Betere ontvangst, sneller, lichter. Voor je het weet, verkoop je alleen nog maar licenties, zie Kodak.

3. Vergeet niet waar jullie vandaan komen. Ook Apple was midden jaren negentig op sterven na dood en moest gered worden. Reddende engel toen? Bill Gates! Enige nederigheid is dus op zijn plaats.

Op zich is er niets nieuws onder de zon. Bedrijven komen en gaan. Wie een Fortune 500 uit de jaren vijftig van de vorige eeuw bestudeert, zal wellicht nog maar 25% van de opgenomen bedrijven herkennen (N.B. er stonden toen bedrijven in de top 500 met een omzet van minder dan$ 50 miljoen!). De rest is failliet gegaan, opgegaan in grotere entiteiten of gewoonweg ingehaald door andere markten en ondernemingen. We hoeven maar naar de ondergang van Saab, Rover  en vele andere automerken te kijken om te zien hoe snel het kan gaan.

Toch is de teloorgang van Eastman Kodak een schoolvoorbeeld voor een onderneming die de boot heeft gemist en daardoor in een situatie is terechtgekomen van waaruit geen redding meer mogelijk lijkt. Met een beurswaarde van nauwelijks $ 220 miljoen is Kodak geen bedrijf met toekomst meer. De oorzaken zijn divers. Er is een aantal bekende en minder bekende te noemen, zoals altijd eigenlijk wel. In essentie valt het management door de mand, bleken adviseurs niet te helpen, was er sprake van een noodzakelijke quantum-leap die onmogelijk was te maken en nog zo wat ‘usual suspects’.   Natuurlijk, het bedrijf kon moeilijk zijn waardevolle drukprocessen gaan kannibaliseren door over te stappen op digitale fotografie, een proces dat vele malen minder rendabel is. En zeker, het management heeft enkele pogingen ondernomen om te diversificeren, zoals in de farmaceutica. Maar alles leek gedoemd.

Een van de oorzaken die ook wordt genoemd is de locatie van het hoofdkantoor van het bedrijf, Rochester. Echt zo’n stad die helemaal leeft van een bedrijf, zoals zeg maar Trollhättan in Zweden helemaal leefde van Saab. Een dergelijke vestigingsplaats leidt echter ook tot een zekere bijziendheid van het management. In een dergelijke stad is geen concurrentie te zien, in geen velden of wegen. Het maakt zelfgenoegzaam, lui, en snel tevreden. ‘Wie doet ons wat’?

Opmerkelijk in het artikel van The Economist is de vergelijking met Fujifilm, een Japans bedrijf dat de transformatie wel succesvol heeft kunnen volbrengen.  Ik moest zelf ook denken aan Philips, een bedrijf dat tenslotte ook op de rand van de afgrond stond begin jaren negentig. En stap voor stap de transformatie heeft gemaakt van een technologiebedrijf met tientallen units naar een focus op drie, vier hoofdactiviteiten, waarvan medical naast verlichting wel de bekendste is. De oude cash-cow proberen te optimaliseren (Verlichting), de verliesgevende activiteiten zoveel mogelijk uitbesteden (consumenten-elektronica) en investeren in nieuwe en winstgevende markten als medische sector en high tech (ASML). Knap werk, als je dat vergelijkt met de wijze waarop Kodak zijn eigen grafschrift lijkt te hebben gefotografeerd.

Het is de kunst de levenscyclus van producten en bedrijfsonderdelen te verlengen of dusdanig te verlengen tot dat nieuwe cycli zijn gevonden waarin geïnvesteerd kan worden. Dat is het management van Kodak de laatste 12 jaar niet gelukt. De Kodak-case zal de komende jaren breed worden uitgemeten in de management-literatuur. Zonder twijfel zijn hieruit voor innovators, manager, consultants en bedrijven aan het eind van de levenscyclus belangrijke lessen te trekken.

Met dank aan de Twitter van Willem Scheepers!

Zie ook diens ManagementPro.

In dit tweede deel van het interview met management-auteur Jaap Jan Brouwer nog enkele duidelijke voorbeelden van de effectiviteit van militaire besturingsconcepten, dit keer ook met een directe relatie met het Nederlandse voetbal. De vertaalslag naar uw eigen organisatie kunt u overigens snel genoeg zelf maken.  Zo zegt Brouwer over de Nederlanders het volgende:  ‘We leren te weinig van onze fouten en ontwikkelen ons daardoor ook niet verder’.

Brouwer: ‘Je ziet in het voetbal wel meer dingen terug die naar mijn mening uit die militaire geschiedenis te herleiden zijn. Nadat de Duitsers bijvoorbeeld bij de slag van Jena in 1806 enorm klop hadden gekregen van de Fransen, zijn ze gaan evalueren. ‘Wat hebben we fout gedaan’, ‘Wat moet anders’. Dat is een cultuur gebleven bij de Duitsers. Steeds maar weer zoeken naar verbeteringen. Ook na de 1^e Wereldoorlog hebben ze enorm veel werk gemaakt van de evaluatie van hun fouten. Er zijn zo’n 600 evaluatie rapporten bekend. Op basis daarvan heeft men een visie-document opgesteld met als titel ‘Führung und Gefecht der Verbundenen Waffen’: ‘zo gaan we het in de toekomst doen’. Allemaal zeer gedegen, zoals je van Duitsers verwacht. Voorafgaand aan de 2^e Wereldoorlog hadden de Duitsers bijvoorbeeld honderden psychologische rapporten en publicaties liggen, die op vrijwel elk belangrijk thema ingingen, van ‘omgaan met stress’ tot ‘seksuele deprivatie van soldaten aan het front’.

Het is daarom niet verwonderlijk dat het toeval minder invloed lijkt te hebben op Duitse teams. Ze zijn gewoon gedegen voorbereid, beter en diepgaander dan de concurrentie. Vergelijk het maar eens met Oranje. Het elftal hééft het, het gevoel is er, het loopt allemaal en we verpletteren de regerend wereldkampioen. Of het loopt totaal niet en we verliezen de wedstrijd erop van een minder land. Dat soort stemmingswisselingen zie je bij Duitsers veel minder.

In essentie wordt er in Nederland gewoon minder goed geëvalueerd. We leren te weinig van onze fouten en ontwikkelen ons daardoor ook niet verder. Daarin staan we niet alleen. De Engelsen en Amerikanen leerden ook nauwelijks iets van de oorlogen die ze tegen de Duitsers voerden. Zo bleven ze de toppen van heuvels beschieten terwijl de Duitsers zich onder de top hadden ingegraven. Dat was al een tactiek van de Duitsers in WO I, maar in WO II waren de Engelsen er nog steeds over verbaasd. Zo vonden ze ook de inzet van luchtdoelgeschut tegen tanks, een noodzakelijke improvisatie als ‘unfair’ en werden hier telkens door verrast: het veranderen van de spelregels leidde bij hen dus tot verwarring. Geen wonder dus ook dat het Engelse team in essentie nog steeds het kick and rush voetbal spelen en de bal hard voor de pot gooien. Zo ging het spelletje ooit en ook zij leren te weinig van hun fouten. Nog steeds.

Als Oranje echt potten wil breken, dan zullen ze een veel duidelijker visie op hun doelstellingen moeten hebben, moet dit breed gedragen en geïnternaliseerd zijn binnen de spelersgroep en moet men vooral veel leren van de fouten uit het verleden. Ik vraag mij sterk af of ze dat wel genoeg doen.’

Mr. Drs. Jaap Jan Brouwer is auteur van diverse boeken over strategie en management in tijden van oorlog, waaronder: Krijgskunde en Ondernemingstrategie (als bewerker van de klassieker van Robert Ogilvy) en Schaduwen over de woestijn, strategie, management en organisatie van het Duitse en Britse leger van Versailles tot El Alamein.

Het gehele interview is terug te lezen in ‘Oranje wereldkampioen, managementlessen om te winnen’ waarin op basis van een doorlichting en analyse van het Nederlands elftal aan de bondscoach adviezen worden gegeven, voorafgaand aan in dit geval het WK 2010. Enkele opvallende analyses? Nederlandse topteams verliezen niet alleen vaak na strafschoppen, maar ook opvallend vaak in verlengingen (denkt u aan WK Finale 2010). Een gedragscode voor spelers als Van Bommel en De Jong is zeer wenselijk om grof spel te vermijden (idem). En op basis van een Belbin-analyse: Oranje mist een echte spits, advies: Van Nistelrooij mee, Van Persie NIET in de spits. N.B. het boek is verschenen maart 2010.

Brouwer: ‘Ik zie duidelijke overeenkomsten tussen de resultaten in het voetbal en de gehanteerde strategieën en de wijze waarop diverse landen in het verleden oorlog hebben gevoerd. Als je naar de strategieën van de Amerikanen, de Engelsen en de Duitsers kijkt tijdens de Tweede Wereldoorlog, dan zie je dat juist de Duitsers een zeer uitgebalanceerd visie op hun organisatie en wijze van oorlogvoering hadden en deze ook tot in detail hadden uitgewerkt. Ze legden de verantwoordelijkheden laag in de organisatie, waardoor de afzonderlijke eenheden een hoge mate van zelfstandigheid kenden. Wel binnen de kaders zoals die vooraf waren gecommuniceerd. Die hele visie van de organisatie was goed ingebed bij alle manschappen, ze wisten precies wat wel en niet konden en mochten doen. Dat maakte het Duitse leger zo sterk en effectief.

Wat mij tijdens mijn onderzoek opviel is dat de Duitsers toentertijd zoveel waarde hechten aan de lessen uit de dagelijkse praktijk. Tot aan het eind van de oorlog werden zogenaamde ‘Erfahrungsberichten’ opgesteld, waarin de troepen melding maakten van acties in het veld en van datgene wat men ervan had geleerd. Zo ontstond in wezen een lerende organisatie, een leger dat van de eigen successen en fouten bleef leren. Op dagelijkse basis. Voor de Duitsers was het ‘to learn or to perish’. Als er niet geleerd werd en geen aanpassingen zouden worden gemaakt in het beleid, dan zouden de Duitsers sowieso verliezen, omdat ze per definitie altijd minder manschappen hadden dan de tegenstanders. Het is dan ook opvallend hoe snel de Duitsers hun tactieken op basis van deze Erfahrungsberichte konden wijzigen, soms zelfs binnen één dag.

De Duitsers waren dus eigenlijk meesters in het improviseren. Dat zou je niet denken als je al die oorlogsfilms ziet, maar het is wel zo. Dat staat ook in schril contrast met bijvoorbeeld de Engelsen en de Amerikanen. De Amerikanen werkten toentertijd bijvoorbeeld veel planmatiger en bleken weinig creatief te zijn. De manier waarop soldaten in het Engelse en Amerikaanse leger werden behandeld was veel meer gericht op drillen en vernederen dan bij de Duitsers. Je zou ook dat niet verwachten, maar ook dat is zo. Het drillen van soldaten werd al in 1906 in Duitsland afgeschaft door Von Ludendorff.die een uitgesproken hekel aan de dril had en deze beschouwde als ineffectief om sociale cohesie te verkrijgen binnen eenheden. Hij noemde deze wijze van benaderen ‘mechanisch’ en ‘extern’. Het drillen van grote groepen manschappen vergeleek hij met het trainen van honden en als een benaderingswijze die jonge mensen hun persoonlijkheid ontnam. De methode die hij propageerde was het verkrijgen van ‘interne’ of ‘zelfdiscipline’ (Innere Führung). Hij legde de nadruk op gezamenlijke waarden, normen en opvattingen over plichtsbesef. Deze interne of zelfdiscipline diende ervoor te zorgen dat de manschappen ook buiten het blikveld van officieren hun verantwoordelijkheden kenden en nakwamen als zelfstandig denkende personen. Het wereldbeeld van de Duitsers was toen al veranderd. Soldaten waren vanaf 1906 weldenkende mensen en het leger moest gebruik maken van hun intelligentie.

Daar zie ik wel een groot verschil tussen Duitsland en Nederland. In Duitsland kan je verantwoordelijkheden weliswaar laag in de organisatie plaatsen en mensen zelfstandig laten (mee)denken, maar er blijft sprake van één club, van één team. Samenwerking en teambuilding en – performance staan centraal. Men blijft werken vanuit de visie en als iemand met gezag iets voorstelt, wordt dat geaccepteerd. In Nederland wordt het plaatsen van verantwoordelijkheden laag in de organisatie al snel verward met ‘ieder voor zich en God voor ons allen’. Het worden dan al snel allemaal BV’tjes. Dat is in het voetbal vergelijkbaar met de wijze waarop spelers van het Nederlands elftal vaak opereren. Managers zijn in Nederland ook niet meer bereid of bekwaam gezag in te zetten of macht uit te oefenen. Het is eigenlijk een beetje een slap verhaal aan het worden.’

Binnenkort deel 2.

Mr. Drs. Jaap Jan Brouwer is auteur van diverse boeken over strategie en management in tijden van oorlog, waaronder: Krijgskunde en Ondernemingstrategie (als bewerker van de klassieker van Robert Ogilvy) en Schaduwen over de woestijn, strategie, management en organisatie van het Duitse en Britse leger van Versailles tot El Alamein.

‘Oranje wereldkampioen, managementlessen om te winnen’, waarin het interview met Jaap Jan Brouwer is opgenomen, evenals interviews met Foppe de Haan, Jaap de Groot e.a. is ook verkrijgbaar via managementboek.

Het is waarschijnlijk een menselijke eigenschap om vooral vooruit te kijken. En als het om voorspellingen gaat krijgen we vaak alleen de juiste te horen en niet de onvoorstelbare missers. Daarom is het ook wel eens goed om naar wat oude artikelen van deze site te kijken en te bezien wat er van terecht is gekomen. Dat maakt de management wetenschap in mijn ogen ook minder vluchtig en hype-gericht dan zij nu is Onderstaand dus een herschreven versie van het artikel dat oorspronkelijk op 16 januari 2006 op deze site is verschenen met korte opmerkingen mijnerzijds.

Het Amerikaanse blad Strategy & Business, het kwartaalblad en paradepaardje van adviesbureau Booz, is sinds 1996 bezig een positie te verwerven in een markt die voorheen volledig werd gedomineerd door de HBR. Wat zijn nu die tien top ideeën die zijn voortgekomen uit de voorgaande edities van S&B?

Schrik niet. Op 1 staat ’Execution’, oftewel uitvoering of implementatie. Ik hoor u denken. Is dat een idee dan? Blijkbaar wel, want bijna de helft van alle stemmers (lezers mochten meer dan een keer een stem uitbrengen) vindt dit het belangrijkste idee voor de komende jaren. Rosabeth Moss Kanter schrijft hierover een prachtige korte bijdrage onder de noemer, ‘The Un-idea’: ‘implementatie betekent de organisatie de mentale en organisatorische flexibiliteit heeft om nieuwe business modellen in de praktijk te brengen, zelfs als zij ingaan tegen datgene wat nu wordt gedaan’.

Blijkbaar is de nummer 1 nog steeds even relevant als 5 jaar gelden, want ik denk niet dat nu voor een ander onderwerp gekozen zal worden. De nummers 2 tot en met 10 vijf jaar geleden:

2. De Lerende Organisatie
3. Corporate Values
4. Customer Relationship Management
5. Disruptive Technology
6. Leadership Development
7. Organisational Development
8. Strategy Based Transformation
9. Complexity Theory
10. Lean Thinking

Ik denk dat ‘ de lerende organisatie’ niet meer hoog in een lijst zal scoren heden ten dage. Dat lijkt me echt een uitgerangeerd onderwerp, de nadruk zal eerder liggen op corporate values, al is het dan verhuld onder governance, compliance en/of servant leadership. Lean thinking zal flink klimmen in de lijst. Ik ben ook benieuwd wat nu hoog zou scoren in de lijst. Hostmanship? Klantgerichtheid? Survival?

Een voorbeeld uit de praktijk. Enige tijd gelden was ik uitgenodigd een lezing bij te wonen van een politicus. Na ruim anderhalf uur geanimeerd gepraat van deze toch (zeer) hoog geplaatste politicus viel mij op dat er eigenlijk niets werd gezegd. Ik kan er mij ook niets meer van herinneren. Knap werk! Althans, als dit zijn bedoeling was! 

In het artikel worden de 5 boodschappen van het topmanagement onder de loep gelegd. Daarbij wordt het conventionele ‘mental model’ afgezet tegen een alternatieve aanpak.

Onderstaand de 5 belangrijkste boodschappen en hun alternatief.

1. Organisatiestructuur en hiërarchie
Vroeger werd het organigram al te vaak een politiek onderwerp. Waarom niet bij de communicatie uitgaan van het optimaliseren van de human resources i.p.v. het organigram?

(N.B. ik vind dit een typisch HBR antwoord op een concrete vraag. Het blijft toch een beetje vaag an abstract. Wat wordt hier bedoeld met: optimaliseren van Human Resources, daar kan je tenslotte ook alle kanten mee op)

2. Financiële resultaten
Het conventionele model zegt: straf diegenen die missers begaan. Geef iemand de schuld. Nieuwe aanpak zou kunnen luiden: onderzoek waardoor de fouten worden gemaakt of zoek naar de bron van het probleem.

3. Het gevoel van de leider voor zijn job
Vroeger had de baas alle antwoorden. Maar iedereen heeft antwoorden (zeker in Nederland, GV!). Probeer het nu eens met het stellen van vragen.

4. Tijdmanagement
De conventionele aanpak is: tijd is schaars, dus probeer tot de grenzen te gaan. Nieuwe aanpak zou kunnen zijn: tijd is schaars, dus kies wijselijk binnen de bestaande beperkingen.

5. Organisatie cultuur
Oude techniek: geef de verantwoordelijkheid hiervoor aan HRM-afdeling. Nieuwe aanpak is een omgeving te creëren die iedereen binnen de teams helpt om te winnen.

Afsluiting: eigenlijk dus een tijdloos artikel, al denk ik dat door onderwerpen als corporate storytelling e.d. de wijze waarop leiders hun teksten laten circuleren al aardig is aangepast. Mooi verhaal dus in HBR, met redelijk heldere opties. Zou het ook werken?  Of moet het echt misgaan, of nog meer misgaan dan nu, voor we echt tot actie (durven) overgaan?

De Brandpunt documentaire van 2 oktober bood een uniek zicht op de dagelijkse praktijk van chirurgen en andere medici. Het gekke is dat ondanks alles ik nog altijd wel veel respect kan hebben voor mensen in de medische sector, overigens van hoog tot laag, maar vooral om hun technische kwaliteiten. Mijn vader is ook minimaal een keer gered, dus het is niet allemaal malaise wat de klok slaat en dan ben je weer dankbaar voor de inzet en kunde van de artsen. Een gebroken been repareren of dichtgeslibd adertje, dat gaat vaak prima, maar op menselijk vlak valt het vaak tegen en ook dit onderwerp werd door de docu belicht. Het toegeven van fouten of de verkrampte reactie op kritiek van artsen komt mij welbekend voor. Terwijl het in veel gevallen helemaal niet gaat om schadevergoeding of claims, maar gewoon om barmhartigheid of compassie.

Brandpunt heeft medici die dicht op de praktijk staan bereid gevonden uitspraken te doen die tot voor kort onmogelijk leken. Hoogleraar Prof.Dr. Johan Lange pakte stevig uit, net zoals een radioloog en arts. Het loog er allemaal niet om. Wat korte quotes en feiten:

Een reductie van het aantal vermijdbare fouten met 50 tot 75% moet mogelijk zijn. (N.B. Dat zou betekenen dat er 1.500 doden minder vallen. Per jaar!)

Het toegeven van fouten is nog altijd niet de sterkste kant van de doktoren en chirurgen. In Amerika wordt slechts 1% van de fouten toegegeven, in Nederland 10% en bij druk van de patiënten nog eens 10%. Kortom, 80% wordt niet toegegeven. (N.B. denk eens aan proces van Michael Jackson)

Er is nog steeds sprake van een strakke hiërarchie binnen de medische sector, geslotenheid, weinig tegenspraak, tunnelvisie, afstandelijkheid, zelfoverschatting en arrogantie van de medici. De artsenopleiding staat nog steeds niet erg open voor mensen die graag hun fouten toegeven, al is de situatie beter dan bijvoorbeeld 10 jaar geleden.

Niet naastenliefde, maar benigne (goedaardige) machtsuitoefening is de drijfveer van medici.

Als oplossing voor deze immense problematiek voor een beroepsgroep werd onder meer omgekeerde bewijslast aangedragen, waardoor patiënten buiten de vaak ellenlange en emotioneel zeer zware nasleep worden gehouden. laat dat over aan ziekenhuizen, verzekeraars. letselschade adviseurs et cetera. Andere oplossingen liggen op de vlakken van teamwork, transparantie en heldere procedures.

Er zijn meer opties denkbaar om de cultuur van de medici aan te pakken. Daarover later, in een tweede artikel, meer. Feit is dat dit een probleem is dat stevig moet worden aangepakt. Het effect op gezinnen, patiënten, maar uiteindelijk ook op de medici zelf, is verwoestend. Veel leed kan worden voorkomen. Tijd om het voortvarend aan te pakken. Dat is in ieders belang.

Bekijk de video in andere formaten.

‘Inside Job’ is een documentaire in de traditie van Michael Moore, al is die duidelijk meer op zoek naar contrasten en uitersten. In ‘Inside Job’ gaan de makers eerder gestructureerd en met een fileermes langs alle stadia van de huidige krediet-crisis. Op een dusdanig wijze dat je er zelf wel een derde dip aan overhoudt. Het beeld dat achterblijft is namelijk die van totale ontluistering. Hebzucht en zelfverrijking strijden om de voorrang bij direct betrokkenen, terwijl schijnheiligheid en domheid hier niet ver bij achterliggen. Kortom, vrolijk ga je er niet van worden, maar er vallen ook wel wat oogkleppen weg.

Voorbeelden te over in de film van verbijsterend gedrag, hier slechts een selectie. De rol van de rating-agencies bijvoorbeeld, die tijdens de getuigenissen voor de speciale commissie van de krediet-crisis bij herhaling aangeven dat de ratings die zij gaven niets meer zijn dan een ‘mening’ en geen relatie hebben met de waarde van de achterliggende bedrijven of waardepapieren. Duidelijk ingegeven door de advocaten, maar het blijft pathetisch. Of wat te denken van het hoofd van Harvards economische faculteit, die met droge ogen beweert dat hoogleraren die tegen forse betaling adviezen geven aan specifieke instellingen in de financiele sector en deze daarna positief beoordelen echt geen probleem hebben met belangenverstrengeling. Als de interviewer hem daarop het voorbeeld geeft van een medicus die medicijnen moet beoordelen voor de medische sector en hiervoor betaald wordt door die sector, begint hij te hakkelen en stamelen. Of onderzoekers die op basis van hearsay vaststellen dat de Nationale Bank van IJsland goed toezicht hield op de banken en daar tegen betaling positief over schrijven, je broek zakt er bijkans van af.

Interessant is ook de rol van de juristen, die elke komma die wordt uitgesproken vooraf beoordelen en zorg dragen dat niemand van de direct betrokkenen zijn nek te ver uitsteekt. ‘Doe eens normaal man’, waarom heeft niemand dat TOEN geroepen? Zo blijven de schuldigen van de crisis, waarbij ook Alan Greenspan met naam en toenaam wordt genoemd als grote architect van de crisis, allemaal buiten schot. En erger nog, vervullen ze nu belangrijke posten in zowel de financiele wereld als in de regering van president Obama.

Vraag blijft, waarom hebben economen niet geroepen dat het fout ging. Probleem is, dat heeft een enkeling wel  degelijk en dat blijkt ook wel uit de film. Alleen, wordt er wel geluisterd naar die kritische eenling? Het antwoord daarop is volmondig NEE. Dat is te zien in de film, maar maak je zelf als econoom ook regelmatig mee. Twee simpele voorbeelden uit mijn eigen leven. Toen ik in 1998 in mijn boek ‘De digitale manager’ aangaf dat de internetsector net zo goed als elke andere sector onderworpen was aan de economische wetten, het gewoon ook ging om de returns en dat de aandelen dus in hoge mate waren overgewaardeerd, werd ik smalend aangekeken en aangesproken: “Gyuri, je bent van de oude stempel, voor internet gelden nieuwe wetten’. Dan kan je blijven roepen, maar wordt je al snel een eenling en outkast. De kritische beschouwing was altijd veruit het minst populaire onderdeel tijdens mijn presentaties over de toekomst van  internet , dat zet je aan het denken. Wie heeft zin een roepende in de woestijn te zijn? Je blijft het aanstippen vanuit de eigen ethiek, maar het wordt nauwelijks gehoord. Men wil succesverhalen horen. Hoe wordt ik zo snel mogelijk en met zo min mogelijk inspanning rijk!

En de Euro dan? Ach, tijdens mijn derde studiejaar op de Universiteit van Amsterdam, dat moet dus in 1985 zijn geweest, volgde ik het vak Internationale Economische Betrekkingen. De hoogleraar vertelde toen al dat een stabiele Europese munt voor alle landen een illusie was, gegeven de grote inflatie- en begrotingsverschillen (en mentaliteit!) tussen de landen en zelfs tussen regio’s, bijvoorbeeld tussen Noord- en Zuid-Italie. Kortom, niets nieuws onder de zon. We wisten het, maar blijkbaar kunnen economen het niet communiceren. Of wordt er gewoonweg slecht geluisterd?

Waarom dergelijke kennis niet aankomt? Dat is voer voor een vervolg op dit artikel.

In het artikel ‘Best practices get you only so far’ van de gezaghebbende auteur en hoogleraar C.K. Prahalad in de HBR van april 2010 wordt op dit fenomeen ingegaan. Best practices, op zich niet veel mis mee, maar je komt hoogstens op gelijke hoogte mee met de concurrentie. Bedrijven worden er geen marktleiders door. Het gaat dus niet zozeer om de best practices, maar om the next practices. Moeten we daarvoor in een kristallen bol gaan kijken, moderne varianten worden van Nostradamus? Integendeel. Zoals het artikel ook al aangaf, de beste kansen liggen er al, ze worden alleen (nog) niet gezien. Dit sluit aan bij eerdere artikelen op deze site, en op bijvoorbeeld ManagementPro die gewijd zijn aan serendipiteit en creativiteit, of liever gezegd het gebrek hieraan.

Veel bedrijven gaan in deze tijd over tot reorganisatie, op een wijze die weinig aan de verbeelding over laat. Het gaat dan altijd over het saneren c.q. optimaliseren van de processen. Nieuwe ideeën, nieuwe wegen inslaan, ik hoor of lees het momenteel nauwelijks.

Prahalad zelf stelt CEO’s altijd zes vragen om te komen tot een volgende, baanbrekende, stap:

- wordt het probleem door brede lagen (in de organisatie) herkend?
- heeft het effect op andere bedrijfstakken?
- zijn radicale innovaties noodzakelijk om het probleem op te lossen?
- leidt deze oplossing tot een radicale verandering van de eigen bedrijfstak?
- is het aandacht geven aan dit probleem een bron van nieuw concurrerend voordeel?
- zou aandacht geven aan dit probleem een grote kans voor ons zijn?

Kortom, creatieve, nieuwe ideeën kunnen juist leiden tot concurrerend voordeel. De begrenzing ligt niet in de financiën of de andere resources van het bedrijf, maar in de fantasie van het management.

In mijn optiek is er nog een element dat de invoering van next practices tegenhoudt: angst. De anti-creativity checklist die via managementpro is op te vragen somt in een nutshell alle creativiteitsremmers op. Zorgwekkend dat de hierin opgenomen uitspraken nog steeds zo herkenbaar zijn.

Een korte analyse van het bovenstaande. IBM biedt medewerkers de mogelijkheid een sabbatsverlof op te nemen in een periode die qua werkbezetting lastig dreigt te worden. Een creatieve benutting van de mogelijkheden van sabbaticals. De bezetting daalt hierdoor, de bezettingsgraad stijgt, de kosten dalen en de medewerkers krijgen de mogelijkheid een periode hun dromen te verwezenlijken, grotendeels zelf betaald maar waarschijnlijk (ik ken de regeling nu niet) met doorbetaling van bijv. ziektekosten en pensioenlasten. Dat kan er ook toe leiden dan de medewerkers na afloop van hun sabbatical weer terugkeren in de oude functie. Kortom, talent waarin veel is geïnvesteerd blijft nar verwachting op deze wijze grotendeels behouden voor de organisatie.

Natuurlijk is het zo dat er medewerkers zijn die denken dat hun functie ook bij terugkeer niet meer noodzakelijk is of dat bij terugkeer carrière-kansen zijn verkeken. Daar zal IBM, dat blijkbaar al eerder met vergelijkbaar bijltje heeft gehakt (no pun intended), waarschijnlijk duidelijke afspraken over hebben gemaakt met de OR.

Toen ik mijn boek over sabbaticals in 1999 publiceerde, waren verlofgangers op één hand te tellen. Het is nu gemeengoed. De ondertitel van mijn boek, ‘Sabbatsverlof, verlof als persoonlijke en strategische uitdaging’ werd vooral kritisch beschouwd vanuit het strategische oogpunt. ‘Een sabbatical heeft toch niets met strategisch HRM te maken?’, was een veelgehoorde opmerking toentertijd. Het voorbeeld van IBM laat echter zien dat dit nu wel degelijk het geval is en regelingen denkbaar zijn waarvan zowel organisatie als medewerker kunnen profiteren.