Rubriek Consulting

Het Acapulco-syndroom (2)

Hoe komt het toch dat we onze gedachten niet bij een vergadering kunnen houden? Kunnen onze hersenen niet meer dan een beperkte hoeveelheid informatie bevatten? Of zijn vergaderingen of sprekers echt zo saai dat wij onze gedachten er niet meer bij kunnen houden? Er zijn zelfs woorden die de remmende werking van maar voortdurende en […]

Het Acapulco-syndroom (1)

Het dodo effect

Over gedragsverandering in organisaties

Hoe komt het toch dat we onze gedachten niet bij een vergadering kunnen houden? Kunnen onze hersenen niet meer dan een beperkte hoeveelheid informatie bevatten? Zijn vergaderingen of sprekers echt zo saai dat wij onze gedachten er niet meer bij kunnen houden? ‘Er wordt hier geregeld en lang vergaderd over scheefliggende stoeptegels in Jipsingboertange’, aldus voormalig VVD-coryfee Johan Remkes (Peeperkorn & Sitalsing, 2007) over de vergaderwoede in de politiek. Geen wonder dat veel aanwezigen bij vergelijkbare vergaderingen half in slaap vallen en de gedachten laten afdwalen. Want laten we wel wezen, veel vergaderingen zijn oersaai, blijven draaien om hetzelfde punt en gaan vaak het langst over de minst belangrijke zaken (of het kortst over de belangrijkste zaken, zie Kerstkaartmanagement). Het is daarom niet meer dan begrijpelijk dat veel vergaderaars mentaal afhaken.

Kerstkaart management

 

X-mas card management

Kerstkaart management

De trivialiteitswet van Parkinson is nog steeds actueel. Want praten we wel waarover we zouden moeten praten tijdens vergaderingen? Of zijn we snel geneigd om over koetjes en kalfjes te spreken terwijl urgente zaken blijven liggen? Dat is namelijk de gedachte achter de Trivialiteitswet van Parkinson. Die stelt dat het langst wordt vergaderd over onderwerpen met het minste (financieel) belang en het kortst over onderwerpen met het meeste (financieel) belang. De wet is in de jaren vijftig van de vorige eeuw opgesteld door auteur Cyril Northcote Parkinson, maar lijkt gezien een debacle als bij het ROC Leiden, waar enorm dure nieuwbouw die men niet kon betalen de ondergang inluidde, nog even relevant als toentertijd. Om over al die uit de hand lopende projecten en investeringen maar te zwijgen. We vergaderen veel, maar spreken we wel waar we het over zouden moeten hebben? Neem het volgende uit het leven gegrepen voorbeeld.

Projectmanagement: De paradox van Cobb (deel 2)

Over gedragsverandering in organisaties

Over gedragsverandering in organisaties

De Afsluitdijk was binnen budget en drie jaar eerder dan gepland klaar. Zonder software, hardware en het woord logistiek moest nog worden uitgevonden. Hoe kan het dat we de vaardigheid van succesvol projecten managen volledig lijken kwijt te zijn geraakt? Deel 2 van Projectmanagement: De paradox van Cobb.

Van Aken stelt dat aandacht geven aan de kwaliteit van leidinggeven van veel groter belang is voor projectsucces dan allerlei beheersinstrumenten. Projectsucces wordt eerder via leiderschap dan via management bereikt. Zijn proefschrift kan worden samengevat in de volgende vier kernpunten: instrumentgebruik hangt negatief samen met het succes van projecten; de werkstijl draagt positief bij aan het succes van projecten; bij doelgericht werken is weinig instrumentarium nodig om succes te bereiken; en als laatste, in grijpbare projecten staat veel structurering succes juist in de weg.

Projectmanagement: De paradox van Cobb

Over gedragsverandering in organisaties

Over gedragsverandering in organisaties

‘We weten waarom projecten mislukken, we weten ook hoe we dat in de toekomst kunnen voorkomen, waarom komt er dan geen eind aan de mislukkingen?’ Dit is in essentie de gedachte van de paradox van Cobb. De paradox komt voort uit een vraag die Martin Cobb in 1995 stelde tijdens een vergadering van het Canadese secretariaat van de Treasury Board, waarbij overschrijdingen bij grote projecten ter sprake werden gebracht. Cobb was hiervan toentertijd CIO (Chief Information Officer). De Treasury Board is de enige wettelijke overheidsinstantie in Canada die zich bezighoudt met onderwerpen als accountability, ethiek, controlling en financieel management en valt rechtstreeks onder het kabinet. De Board bestaat in ieder geval uit de minister van Financiën, terwijl ook diverse andere ministers deel uitmaken van dit gezaghebbende comité. De uitspraak van Cobb leidde tot veel discussie en wordt nog steeds regelmatig aangehaald als weer eens een groot project te laat, te duur of met slechte kwaliteit wordt opgeleverd. Waarom blijkt de controle op grote projecten vaak niet meer dan een ‘wassen neus’ te zijn, ondanks allerlei moderne hulpmiddelen en technieken?

Net verschenen – Het dodo-effect: managers zijn vreemde vogels

Het Dodo-effectDit is een origineel persbericht

Bijna dagelijks worden we geconfronteerd met wantoestanden binnen organisaties. Van de fraude met emissiegegevens bij Volkswagen tot de teloorgang bij Imtech. Managers laten zich vaak verleiden tot gedrag dat vooral het eigenbelang dient, maar tegelijkertijd het belang schaadt van medewerkers, klanten en de organisatie.

Waar het adviesvak en de managementliteratuur vaak om dergelijke problemen heen draaien, wordt in het boek Het dodo-effect van Gyuri Vergouw de koe bij de horens gevat. Het boek gaat dieper in op weinig besproken onderwerpen als jaloezie en rouwverwerking op de werkplek, incompetentie van managers, egotripperij en graaigedrag. Vaak herkenbaar, soms pijnlijk, af en toe hilarisch, maar gelukkig ook met oplossingen vanuit de dagelijkse praktijk. Het dodo-effect is gebaseerd op 25 jaar advies ervaring en jarenlang onderzoek en publiceren over managementvraagstukken. Vergouw selecteerde gedrag dat bijna dagelijks voorkomt, maar in de managementliteratuur zelden aan bod komt.

Verkorte inhoudsopgave

1. De Hofhouding

2. Oorlog en Vrede

3. De Onzichtbare Organisatie

4. Trots en Vooroordeel

Over de auteur: Gyuri Vergouw is econoom en heeft een zeer uiteenlopende loopbaan, bekend als professor Penalty, organisator van het NK Luchtgitaar, (cultureel) ondernemer en bestuurder/ toezichthouder. Hij is al ruim 25 jaar actief als adviseur en ontving de Professionaliseringsprijs van de Vrije Universiteit voor zijn blijvende bijdrage aan het Nederlandse adviesvak. Hij is auteur van diverse bestsellers op het gebied van management en sport: onder andere De Strafschop (2000), Commitment (2013) en Bondscoach! (2014).

Quote ‘Mensen zijn vreemde wezens, maar we lijken onszelf in gekte en irrationaliteit te overtreffen als we samenkomen in organisaties’, aldus Vergouw. ‘Terwijl wereldwijd wordt gezocht naar oprecht leiderschap, zien we in de media regelmatig dat leiders en managers er vooral op zijn gericht de eigen positie te versterken. Dat leidt tot zowel bewust als onbewust afwijkend gedrag dat ons blijft verbazen. Soms met positieve, maar helaas vaker met grote negatieve gevolgen voor organisaties en de medewerkers.’

Bestelinformatie: isbn 97890244038514 | 184 pagina’s | paperback en gratis-ebook| € 20,00

Lees meer over gedragsverandering in mijn boek ‘Het dodo-effect, over gedragsverandering in organisaties’. U kunt het boek hier bestellen: Managementboek, Bol.com en Boom/Nelissen of bij de beter gesorteerde boekhandel.

 

De Zonnekoning (deel 3, afronding)

Het Dodo-effectWat zien we in de dagelijkse praktijk aan concrete voorbeelden die ons kunnen helpen bij het voortijdig duiden van dergelijk excessief gedrag, waardoor we het in de toekomst kunnen indammen? Ik geef hier een selectie van zeven veelvoorkomende en zichtbare gedragingen. Dit is het afsluitende derde deel van de serie over zonnekoningengedrag, het eerste hoofdstuk (van 17) uit mijn boek ‘ Het dodo-effect, over gedragsverandering in organisaties’. 

De zonnekoning (deel 2)

Over gedragsverandering in organisaties

Over gedragsverandering in organisaties

Aan zonnekoningengedrag kleeft een negatief imago, waarbij machtsmisbruik, corruptie, leugens en fraude de boventoon voeren. Waar komt dit vreemde gedrag vandaan en is het altijd en per definitie schadelijk voor organisaties? Zijn er signalen dat zonnekoningengedrag naar de verkeerde kant doorslaat en valt dit te voorkomen? Deel 2 van een serie van 3 over het eerste hoofdstuk als voorpublicatie van mijn nieuwe boek ‘ Het dodo-effect, over gedragsverandering in organisaties’.

Een vermaard auteur op het gebied van afwijkend gedrag van (top) managers is Manfred Kets de Vries, die met een op de psychoanalytische theorie gebaseerde benadering organisaties en hun leiders diagnosticeert. Daarbij bespreekt hij zaken als neurotisch gedrag, machtsverslaving en egocentrisme van managers. In diverse publicaties, waaronder ‘Organisaties op de divan’, identificeert hij vijf groepen van topmanagers met een problematische geaardheid die hij in relatie brengt met het falen van de onder hun hoede staande organisaties. Het woord zonnekoning wordt door Kets de Vries niet gebruikt. Toch biedt zijn indeling in vijf groepen, hier kort beschreven, voldoende aanknopingspunten om tot een nadere duiding hiervan te kunnen komen.

De zonnekoning en zijn Maserati

Over gedragsverandering in organisaties

Het dodo-effect, over gedragsverandering in organisaties

Voormalig Rochdale directeur Möllenkamp staat terecht. In mijn nieuwe boek ‘Het dodo-effect, over gedragsverandering in organisaties’, dat op 4 november a.s. verschijnt, ga ik dieper in op het gedrag van zonnekoningen, maar ook op klokkenluiders, roofridders, hofnarren, frontsoldaten en ander afwijkend gedrag dat we allemaal wel tegenkomen in organisaties, zoals jaloezie, rouw en egotripperij. Ik begin met een verkorte voorpublicatie in drie delen van het eerste hoofdstuk. Laat Möllenkamp daar nu een ‘mooie’ rol in vervullen.

Imtech: de koe in de kont kijken

Het faillissement van Imtech is uitgesproken. De directie wil niet doen aan zwartepieten (wie nog wel in deze tijd) en stelt dat we niet achteruit moeten kijken naar de fouten, maar naar de toekomt. Kortom, we moeten de koe niet in de kont kijken. Lekker makkelijk. Want die is er niet meer voor Imtech. Dit is ondernemen op andermans kosten zonder zelf verantwoordelijkheid te willen nemen. Aan de medewerkers heeft het niet gelegen, wellicht ook niet aan Gerard van der Aast en zijn management team, die een in essentie failliete boel overnamen na het vertrek van René van der Bruggen. Maar wie wil ondernemen zonder risico te lopen, moet Monopoly gaan spelen, geen directeur worden van een beursgenoteerd bedrijf. Waarom hebben topmanagers zoveel moeite met het zoeken naar oorzaken en naar het verantwoordelijk stellen voor miskleunen van managers? Men wil en verwacht zelf altijd ‘afspraak is afspraak’, verantwoordelijkheidsgevoel,  commitment en betrokkenheid van de medewerkers. Maar als het misgaat, is men verdwenen of gaat men met pensioen. Waarom doet dit gedrag mij zo denken aan Cees van der Hoeven en zijn ontluisterende rol bij Ahold of aan de LIBOR-affaire bij Rabo? Mijn motto als stadsjongen: je moet de koe in de kont en in de bek kijken!

Laatste reacties

Theo, 9 dgn geleden

Zonder afbreuk te willen doen aan de strekking van dit overigens interresante artikel…

reactie op: Het George Clooney-effect (1)
Antoon Duijnker, 9 dgn geleden

Gyuri Vergouw weet als geen ander boven en onder de primaire wetten van de organisat…

reactie op: Het George Clooney-effect (1)
Antoon Duijnker, 9 dgn geleden

Gyuri Vergouw weet als geen ander boven en onder de primaire wetten van de organisat…

reactie op: Net verschenen - Het dodo-effect: managers zijn vreemde vogels

Opleiding

Boek van de week

Over 1MinuteManager.nl

De artikelen van 1minutemanager worden geschreven door Gyuri Vergouw, organisatie-adviseur en trainer. Meer informatie over zijn dagelijkse adviesactiviteiten kunt u vinden op zijn website www.vergouw.com. Tot zijn kernactiviteiten rekent hij het geven van lezingen over de onderwerpen op deze site en de ontwikkeling van maatwerk management games, gamificatie en serious gaming; de ontwikkeling van leiderschapsprogramma’s voor hoger en midden management en verandermanagement in complexe situaties en organisaties. U kunt via zijn websites direct contact met hem opnemen.

 

Redactie