Een maandje oud, dat onderzoek, maar je hoort er eigenlijk weinig (meer) over. Vreemd. Want wat is het te verwachten effect op het dagelijks werk hiervan? Geen wonder dat er nog steeds zo veel fouten worden gemaakt, dat medewerkers ongeïnteresseerd en ongeïnspireerd bezig zijn en dat men het liefst zo snel mogelijk financieel binnen wil lopen en naar andere oorden wil vertrekken. En dan maar cursussen blijven geven over leiderschap, persoonlijke groei en ontwikkeling of andere nuttig lijkende onderwerpen. Dat lijkt mij dan, in ieder geval in de helft van de gevallen, verspilling van geld en moeite.

Nog wat cijfers: ruim de helft van de rum 28.000 respondenten voelt zich wel gewaardeerd door de werkgever, maar dat gevoel neemt wel af met het aantal dienstjaren. Met name tussen de een en vijf dienstjaren neemt dit gevoel voor waardering af, na tien dienstjaren neemt het gevoel juist weer toe. Nederlanders geven hun baan een 7,2, een lichte stijging ten opzichte van de 7,1 van vorig jaar. In essentie echter wil een groot deel van de werknemers liever iets anders doen, voornamelijk omdat men de carrière niet de gewenste richting kan geven.

Dit roept een aantal vragen bij mij op. Hoe zouden die medewerkers, die liever ergens anders willen werken, eigenlijk presteren op het werk? En waarom is dit eigenlijk zo’n onbespreekbaar onderwerp? Managers gaan er blijkbaar van uit dat als je ergens werkt, je het ook met volle overtuiging doet. Wij betalen je salaris, wees blij dat je in deze tijd nog werk hebt. Dat soort gedachten. U kent ze vast.

Het klinkt gek, maar ik zou juist de medewerkers die de tent willen verlaten koesteren. Die willen waarschijnlijk sneller vooruit dan de rest. Die voelen zich beperkt in hun talenten. U wilt natuurlijk juist die talenten ‘managen’. Maar wie blijven zitten?

Niet het feit dat er medewerkers zijn die liever weg willen bij het huidige bedrijf is schokkend nieuws, wel het hoge percentage. Toen ik economie begon te studeren werd tijdens het eerste college gezegd: ‘kijk goed naar uw buurman/-vrouw, over een jaar studeert hier nog maar een van u beide economie’. Ik zeg: ‘kijk eens goed naar uw collega: of u, of uw collega doet liever iets anders’. Confronterend!

Een voorbeeld uit de praktijk. Enige tijd gelden was ik uitgenodigd een lezing bij te wonen van een politicus. Na ruim anderhalf uur geanimeerd gepraat van deze toch (zeer) hoog geplaatste politicus viel mij op dat er eigenlijk niets werd gezegd. Ik kan er mij ook niets meer van herinneren. Knap werk! Althans, als dit zijn bedoeling was! 

In het artikel worden de 5 boodschappen van het topmanagement onder de loep gelegd. Daarbij wordt het conventionele ‘mental model’ afgezet tegen een alternatieve aanpak.

Onderstaand de 5 belangrijkste boodschappen en hun alternatief.

1. Organisatiestructuur en hiërarchie
Vroeger werd het organigram al te vaak een politiek onderwerp. Waarom niet bij de communicatie uitgaan van het optimaliseren van de human resources i.p.v. het organigram?

(N.B. ik vind dit een typisch HBR antwoord op een concrete vraag. Het blijft toch een beetje vaag an abstract. Wat wordt hier bedoeld met: optimaliseren van Human Resources, daar kan je tenslotte ook alle kanten mee op)

2. Financiële resultaten
Het conventionele model zegt: straf diegenen die missers begaan. Geef iemand de schuld. Nieuwe aanpak zou kunnen luiden: onderzoek waardoor de fouten worden gemaakt of zoek naar de bron van het probleem.

3. Het gevoel van de leider voor zijn job
Vroeger had de baas alle antwoorden. Maar iedereen heeft antwoorden (zeker in Nederland, GV!). Probeer het nu eens met het stellen van vragen.

4. Tijdmanagement
De conventionele aanpak is: tijd is schaars, dus probeer tot de grenzen te gaan. Nieuwe aanpak zou kunnen zijn: tijd is schaars, dus kies wijselijk binnen de bestaande beperkingen.

5. Organisatie cultuur
Oude techniek: geef de verantwoordelijkheid hiervoor aan HRM-afdeling. Nieuwe aanpak is een omgeving te creëren die iedereen binnen de teams helpt om te winnen.

Afsluiting: eigenlijk dus een tijdloos artikel, al denk ik dat door onderwerpen als corporate storytelling e.d. de wijze waarop leiders hun teksten laten circuleren al aardig is aangepast. Mooi verhaal dus in HBR, met redelijk heldere opties. Zou het ook werken?  Of moet het echt misgaan, of nog meer misgaan dan nu, voor we echt tot actie (durven) overgaan?

v.m.  de aandacht van DWDD voor het overlijden van Steve Jobs en andersdenkenden, een herplaatsing van een artikel uit 2006, dat momenteel veel bezocht wordt op de site)

Paul Arden is een handige man. Zijn boek ‘Whatever you think, think the opposite’ is een mix van plaatjes, statements en ideeën. Slim en handig in elkaar gezet, vooral niet te ingewikkeld gemaakt en dus zeer snel en makkelijk consumeerbaar. Zoals het een reclameman betaamt, zullen we maar denken. Het boek leest binnen een kwartiertje uit. Soms denk ik dan wel eens: ‘hoe ver moet de versimpeling van het managementvak nog doorgaan. Is Dick Bruna de laatste halte?’. Overigens nog niet eens zo’n gekke gedachte, want zo’n jaar of vier geleden introduceerde de overheid (VVD?) het ‘Jip en Janneke’-taalgebruik.

Terug naar Paul Arden. Arden is een gewiekst zakenman en zijn boeken zijn daarvan een spiegel. Je hoort hem denken: ‘managers lezen toch niet, dus ik schrijf lekker een dun boekje.’ Neemt niet weg dat zijn boodschap helder en duidelijk overkomt. Kijk eens anders naar dingen, het brengt je wellicht een stuk verder. Durf anders te denken en te kijken. Leer te zien op een manier die patronen doorbreekt. Kortom: ‘The world is what YOU think of it. So think of it differently and your life will change.’ Kortom, ook aan platitudes geen gebrek.

Toch biedt het boek van Arden veel meer dan alleen maar ergernis. Het kan wel degelijk een inspiratiebron of een bron van bevestiging zijn voor andersdenkenden, of voor mensen die er aan toe zijn eens anders te GAAN denken. Het boek kan inspireren en motiveren andere besluiten te nemen dan die voor de hand liggen. Een kritiek punt is dan natuurlijk wel in welke business je je bevindt. In de reclamewereld is anders denken een randvoorwaarde om te kunnen overleven. Het is een ideeën-industrie die leeft van de inspiratie van kunstenaars, musici, vormgevers e.d. Maar om nu tegendraads te gaan denken bij het verstrekken van hypotheken, als begrafenisondernemer of bij het aanhouden van verdachten? Het zou een verademing kunnen zijn en er is een enorme behoefte aan in Nederland, dat weet ik zeker. Maar om het hier ook van de grond te krijgen? Ik geef het u te doen.

Voor veel lezers zal Arden een inspiratiebron kunnen zijn gebaande paden eens te verlaten en nieuwe wegen in te slaan. Door zijn commerciële, maar zeker ook slimme en aansprekende aanpak, slaagt hij daar waarschijnlijk wonderwel in. Zijn boek zal creatievelingen of hen die zich hier graag mee associëren aanspreken. Maar hebben zij het nodig? Juist zij die het boek nodig hebben, de niet-creatievelingen, zullen het boek waarschijnlijk links laten liggen en het een verzameling open deuren vinden. En dat is jammer, want juist de open geest zal veel aan het boek hebben.

Persoonlijk vond ik het boek van Arden vooral een steun in de rug. Met een aantal van mijn activiteiten ben ik tenslotte behoorlijk anders bezig dan de adviesmarkt accepteert (Management Games, Nederlands Luchtgitaar Kampioenschap, professor penalty) en dat wordt zeker niet door iedereen op prijs gesteld. Doe maar gewoon dan doe je tenslotte in Nederland al meer dan gek genoeg. Fijn om dan in Ardens boek te lezen dat het succes voor andersdenkenden rond het 45e levensjaar komt.

Ook: is creativiteit bij managers wel noodzakelijk?

• 1minutemanager score:
  

De Brandpunt documentaire van 2 oktober bood een uniek zicht op de dagelijkse praktijk van chirurgen en andere medici. Het gekke is dat ondanks alles ik nog altijd wel veel respect kan hebben voor mensen in de medische sector, overigens van hoog tot laag, maar vooral om hun technische kwaliteiten. Mijn vader is ook minimaal een keer gered, dus het is niet allemaal malaise wat de klok slaat en dan ben je weer dankbaar voor de inzet en kunde van de artsen. Een gebroken been repareren of dichtgeslibd adertje, dat gaat vaak prima, maar op menselijk vlak valt het vaak tegen en ook dit onderwerp werd door de docu belicht. Het toegeven van fouten of de verkrampte reactie op kritiek van artsen komt mij welbekend voor. Terwijl het in veel gevallen helemaal niet gaat om schadevergoeding of claims, maar gewoon om barmhartigheid of compassie.

Brandpunt heeft medici die dicht op de praktijk staan bereid gevonden uitspraken te doen die tot voor kort onmogelijk leken. Hoogleraar Prof.Dr. Johan Lange pakte stevig uit, net zoals een radioloog en arts. Het loog er allemaal niet om. Wat korte quotes en feiten:

Een reductie van het aantal vermijdbare fouten met 50 tot 75% moet mogelijk zijn. (N.B. Dat zou betekenen dat er 1.500 doden minder vallen. Per jaar!)

Het toegeven van fouten is nog altijd niet de sterkste kant van de doktoren en chirurgen. In Amerika wordt slechts 1% van de fouten toegegeven, in Nederland 10% en bij druk van de patiënten nog eens 10%. Kortom, 80% wordt niet toegegeven. (N.B. denk eens aan proces van Michael Jackson)

Er is nog steeds sprake van een strakke hiërarchie binnen de medische sector, geslotenheid, weinig tegenspraak, tunnelvisie, afstandelijkheid, zelfoverschatting en arrogantie van de medici. De artsenopleiding staat nog steeds niet erg open voor mensen die graag hun fouten toegeven, al is de situatie beter dan bijvoorbeeld 10 jaar geleden.

Niet naastenliefde, maar benigne (goedaardige) machtsuitoefening is de drijfveer van medici.

Als oplossing voor deze immense problematiek voor een beroepsgroep werd onder meer omgekeerde bewijslast aangedragen, waardoor patiënten buiten de vaak ellenlange en emotioneel zeer zware nasleep worden gehouden. laat dat over aan ziekenhuizen, verzekeraars. letselschade adviseurs et cetera. Andere oplossingen liggen op de vlakken van teamwork, transparantie en heldere procedures.

Er zijn meer opties denkbaar om de cultuur van de medici aan te pakken. Daarover later, in een tweede artikel, meer. Feit is dat dit een probleem is dat stevig moet worden aangepakt. Het effect op gezinnen, patiënten, maar uiteindelijk ook op de medici zelf, is verwoestend. Veel leed kan worden voorkomen. Tijd om het voortvarend aan te pakken. Dat is in ieders belang.

Bekijk de video in andere formaten.

Een korte analyse van het bovenstaande. IBM biedt medewerkers de mogelijkheid een sabbatsverlof op te nemen in een periode die qua werkbezetting lastig dreigt te worden. Een creatieve benutting van de mogelijkheden van sabbaticals. De bezetting daalt hierdoor, de bezettingsgraad stijgt, de kosten dalen en de medewerkers krijgen de mogelijkheid een periode hun dromen te verwezenlijken, grotendeels zelf betaald maar waarschijnlijk (ik ken de regeling nu niet) met doorbetaling van bijv. ziektekosten en pensioenlasten. Dat kan er ook toe leiden dan de medewerkers na afloop van hun sabbatical weer terugkeren in de oude functie. Kortom, talent waarin veel is geïnvesteerd blijft nar verwachting op deze wijze grotendeels behouden voor de organisatie.

Natuurlijk is het zo dat er medewerkers zijn die denken dat hun functie ook bij terugkeer niet meer noodzakelijk is of dat bij terugkeer carrière-kansen zijn verkeken. Daar zal IBM, dat blijkbaar al eerder met vergelijkbaar bijltje heeft gehakt (no pun intended), waarschijnlijk duidelijke afspraken over hebben gemaakt met de OR.

Toen ik mijn boek over sabbaticals in 1999 publiceerde, waren verlofgangers op één hand te tellen. Het is nu gemeengoed. De ondertitel van mijn boek, ‘Sabbatsverlof, verlof als persoonlijke en strategische uitdaging’ werd vooral kritisch beschouwd vanuit het strategische oogpunt. ‘Een sabbatical heeft toch niets met strategisch HRM te maken?’, was een veelgehoorde opmerking toentertijd. Het voorbeeld van IBM laat echter zien dat dit nu wel degelijk het geval is en regelingen denkbaar zijn waarvan zowel organisatie als medewerker kunnen profiteren.

Liefst 95% van de in Nederland onder de beste werkgevers geschaarde organisaties biedt zijn medewerkers de mogelijkheid van een sabbatsverlof. Daarmee is Nederland koploper, want in Europa is het vergelijkbare cijfer 82%, aldus het CRF-instituut in het FD-weekend van 6 augustus jongstleden. En de crisis heeft geen negatief effect gehad op deze cijfers, want in Europa lag het vergelijkbare cijfer voor 2009 op 54%.Het bovengenoemde onderzoek bij 340 werkgevers in 9 Europese landen. Het woord ‘top’  is door het instituut zelf toegevoegd, maar mag gelezen worden als Ahold en ProRail, maar ook bijv. overheidsinstanties als de AFM, zakelijke dienstverleners en ziekenhuizen. Kortom, organisaties die jaarlijks terugkeren in lijstjes van favoriete of beste werkgevers van bladen als Intermediair of MT.

Als jarenlang pleitbezorger van het sabbatsverlof, mijn boek hierover verscheen tenslotte in 1999 en ik heb nadien ongeveer 250 interviews in Nederland over het onderwerp gegeven, doen de genoemde cijfers mij natuurlijk deugd. Zeker als je deze in het perspectief plaatst zoals ik dat had toen ik in 1998-1999 mijn boek ”Sabbatssverlof” schreef.

Zoals eerder aangegeven in mijn vorige artikel over het onderwerp, was het vinden van verlofgangers toentertijd een hele opgave. Veel verlofgangers noemden het niet eens een sabbatical, want men was nog geheel onbekend met het fenomeen. Men noemde het gewoon een lange vakantie of ”even tijd voor wat anders”. Een definitie van het begrip was er ook nog niet, dus die maakte ik dan maar zelf. Het begrip dreigde tenslotte een containerbegrip te worden, waarbij zelfs sabbatical-weekenden onder deze noemer werden gelanceerd. Mijn definitie, ontleend aan ”Sabbatsverlof, verlof als persoonlijke en strategische uitdaging” (HBP, 1999) luidt:

“Een sabbatsverlof is een verlofperiode voor werkenden gericht op persoonlijke groei, fysieke rust en/of creatieve oplading, met volledige of gedeeltelijke vergoeding door de werkgever, volgend op een peiode van enkele jaren aaneengesloten dienstverband. Na de verlofperiode keert de verlofnemer terug in dienst bij de verlofgever. Verlofnemer en -gever spreken nauwkeurig de voorwaarden af waaronder het sabbatsverlof plaatsvindt. De verlofperiode zal minimaal enkele maanden duren. In grotere organisaties zal een sabbatsverlof regeling integraal onderdeel uitmaken van het Human Resources beleid.”

Inmiddels blijkt dus dat in 95% van de gevallen in Nederland in grotere organisaties dus inderdaad sprake is van opname van dergelijke regelingen in de arbeidsvoorwaarden.

Jammer is weer dat in het artikel van het FD er weer een 1-op-1 relatie wordt gelegd tussen een sabbatical en een burn-out. Zoals eigenlijk altijd wordt het verhaal weer omlijst met een werkneemster die overspannen dreigde te raken en daarom op ”verlof” werd gestuurd.  Natuurlijk is dat een van de mogelijkheden, maar ik ken inmiddels zoveel meer voorbeelden van gedreven medewerkers die gewoon behoefte hebben aan andere activiteiten en dat niet willen uitstellen tot na de pensionering. Die activiteiten lopen van wereldreizen (vaak jongere  medewerkers voordat ze ”aan de kinderen gaan”), schrijven, promoveren, huis bouwen, mantelzorg et cetera. Jammer dat dit soort voorbeelden altijd achterwege wordt gelaten en de focus ligt op ziek, zwak of misselijk.

Desondanks is het natuurlijk positief te noemen dat ondanks dit imago het sabbatsverlof een onstuitbare opmars heeft gemaakt in het Nederlandse bedrijfsleven. Een noodzaak ook, want wil men blijven concurreren met het buitenland, dan zal naar mijn mening een sabbatical in de toekomst een onmisbare arbeidsvoorwaarde zijn om toptalent binnen te halen en te houden.

Hoewel het onderwerp in Nederland qua publiciteit een beetje naar de achtergrond lijkt te zijn gedrongen, het is tenslotte niet voor niets crisis, blijft het sabbatsverlof toch een onderwerp dat de gemoederen bezig blijft houden. Waar ik ten tijde van de publicatie van mijn boek ”Sabbatsverlof” nog met een zoeklicht naar een spelt in een hooiberg c.q. naar ervaringsdeskundigen moest zoeken, bevinden zich nu in mijn omgeving voldoende verlofnemers die hernieuwde aandacht voor het onderwerp rechtvaardigen. Dat is ook de gedachte van het nieuwe Franse damesblad ‘Eclectique’, dat haar eerste nummer opent met een groot artikel over ”Une Annee Sabbatique”. Liefst 75% van de werkzame Franse vrouwen zou graag zo’n verlofjaar op willen nemen, tegen 61% van de actieve mannen. Het artikel bevat nog andere interessante informatie waarvan hier een kort overzicht is opgenomen.Op basis van een onderzoek van het mij verder niet bekende onderzoeksbureau Opinion Way valt in Eclectique onder meer het volgende te lezen. De vragen zijn overigens gesteld aan werkzame Fransen, inclusief studenten. Op de vraag ‘Als u over voldoende financiële middelen zou beschikken om een sabbatical te nemen, overweegt u dan er een te nemen, geeft liefst 68% een bevestigend antwoord, waarvan zelfs 46% binnen twee jaar.  Zoals gezegd is het verschil tussen mannen en vrouwen opmerkelijk. Liefst 75% van de vrouwen ziet het wel zitten een sabbatical te nemen tegen 61% van de mannen. 39% van de mannen en 25% van de vrouwen ziet het overigens absoluut niet zitten een sabbatical te nemen, opmerkelijk genoeg dus een minderheid. Dat was 10 jaar geleden wel anders!

Het liefst gaan de Fransen overigens reizen (38%). 31% wil de tijd voor zichzelf en de naaste omgeving gebruiken zonder duidelijke verdere planning, 10% gaat weer een studie oppakken of wil zich richten op een heroriëntatie op het werk, 9% wil zich richten op een persoonlijk passie (schrijven, schilderen et cetera) en 6% wil in deze periode een eigen bedrijf oprichten.

Er is ook een lijstje met angsten opgenomen die de Fransen mogelijk weerhoudt een sabbatical op te nemen. Zo is 37% bang het oude ritme en het oude leven niet meer op te kunnen pakken, 29% is bang het actieve professionele leven te missen omdat hier niet meer actief in is, 23% lijkt het lastig een nieuw project te creëren en 12% heeft angst te falen c.q. dat datgene wat men voorstaat mislukt. Nog eens 9% is bang voor de verandering van werkplek en vriendenkring. Overigens heeft 35% geen enkele van deze angsten.

Ik vind de uitkomsten opmerkelijk. Ten eerste omdat de cijfers in mijn ogen erg hoog zijn. Het geeft aan dat de behoefte aan sabbaticals groot is, niet zo verrassend als ik terugkijk op de periode waarin ik voor het eerst over dit onderwerp schreef en enorm veel vragen hierover kreeg. Hier kan men echter wel spreken van een doorbraak. Dat betekent natuurlijk nog niet dat dit ook cijfers zijn die uiteindelijk daadwerkelijk tot stand zullen komen. De vraag werd tenslotte gesteld op basis van het feit dat er geen financiële barrières zijn.En die zijn er, zeker nu, in veel gevallen juist wel.

Desondanks vind ik de percentages enorm, zeker ook omdat in de vraagstelling wordt uitgegaan van een sabbatsjaar…niet zomaar van een verlof van minimaal 3 maanden tot een jaar, zoals ik in mijn definitie van het begrip in 1999 heb aangegeven. Kortom, ik vind een jaar nogal aan de lange kant en ben benieuwd wat de resultaten zouden zijn geweest als de vraag was geweest wat men zou doen als men bijvoorbeeld 6 maanden een sabbatical zou kunnen nemen, met garantie van terugkeer op het werk.

Serendipiteit is volgens woordenboek Van Dale ‘de gave om door toevalligheden en intelligentie iets te ontdekken waar men niet naar op zoek was.’ Het begrip is in zwang gekomen in de beginjaren van de vorige eeuw, vooral in Amerika, omdat toentertijd tientallen ontdekkingen door de combinatie van toeval en intelligentie werden gedaan.

Daaronder waren vele baanbrekende innovaties. Het begrip is te herleiden tot een 18 eeuws sprookje van Horace Walpole, een toentertijd zeer bekend schrijver, politicus en architect en tevens zoon van een premier van Engeland. In zijn sprookje ‘The Three Princes of Serendib’ beschrijft hij de lotgevallen van drie jonge prinsen die op zoek gaan naar een serum tegen monsters die het eiland Serendip (het huidige Sri Lanka) bedreigen. Door toeval en intelligentie slagen de jonge mannen erin vele ontdekkingen te doen, waaronder niet alleen de vondst van het serum, maar ook hun uiteindelijke partners. Door de gelijkenis van de vele vondsten op chemisch en natuurkundig gebied in de beginjaren van de vorige eeuw, werd het begrip ‘serendipiteit’ nieuw leven ingeblazen en toegepast op deze ontdekkingen.
In een van mijn favoriete boeken ‘Serendipity, accidental discoveries in science’ van Royston M. Roberts uit 1989, een boek dat aan de basis staat van mijn fascinatie voor het onderwerp, staan vele tientallen van dergelijke toevallige ontdekkingen gedetailleerd beschreven. Prachtige verhalen over de toevallige ontdekking van het rubber, de fotografie, kinine, antibiotica, de Dode Zee rollen, de Neanderthaler, kunstmatige kleurstoffen, chemotherapie, radioactiviteit et cetera. Het is een opsomming die te goed is om te laten liggen en die grote invloed heeft gehad op de wijze waarop mensen nu leven en werken. Ook zijn vele industrieën dankzij serendipiteit tot stand gekomen.

Zoals ook uit deze opsomming blijkt, is vooral in de beta-wetenschappen zoals natuurkunde en chemie het begrip serendipiteit goed ingeburgerd. Veel ontdekkingen werden tenslotte in deze wetenschappen gedaan terwijl men eigenlijk op zoek was naar iets anders. Het was de intelligente geest van de uitvinders en ontdekkers die zag dat een alternatieve uitvinding was gedaan, goed toepasbaar op andere kwalen of in andere industrieën.

Een heel bekend en simpel voorbeeld is dat van de ‘Post-its’, de gekleurde briefjes die veel worden gebruikt tijdens cursussen en op kantoor, vaak om korte boodschappen op te schrijven. De papiertjes kleven aan elkaar, maar zijn eenvoudig van elkaar los te krijgen en blijven daarna opnieuw kleven op andere oppervlaktes. De Post-Its zijn een voorbeeld van serendipiteit, omdat toevalligheid en intelligentie ertoe hebben geleid dat dit succesvolle product ooit op de markt is gekomen. In een tweede artikel zal ik hier uitgebreid op ingaan. Ook zal ik ingaan wat het verschil is tussen normale ontdekkingen en ‘serendiptiteitsontdekkingen’ aan de hand van de ontdekking van Amerika door Columbus. Is dit serendipiteit of niet? Stap voor stap zal ik dan toewerken naar de toepasbaarheid van het onderwerp voor managers.

Een belangrijk kenmerk van serendipiteit is dat niet alleen sprake moet zijn van een gelukkig toeval, maar ook van slimheid en intelligentie om tot werkbare ontdekkingen te komen. Neem de ontdekking van de Amerika’s door Columbus. Hoewel deze ontdekking zeker een gelukkig toeval was (behalve voor de Indianen, natuurlijk), het wordt niet echt gezien als een schoolvoorbeeld van serendipiteit. Wat Columbus namelijk tot aan zijn dood niet inzag was dat hij Amerika had ontdekt en niet een kortere route naar de Oriënt. Hij stierf arm en weinigen zagen na verloop van tijd heil in zijn ontdekking. Kortom, het inzicht dat nodig was om tot ‘serendipiteit’ te komen bezat hij niet.

Daarin verschilt Columbus van veel ondernemers en managers, zoals de eerder genoemde Tabaksblat. Vooral zij die de top hebben gehaald durven vaak toe te geven dat toeval wel degelijk een belangrijke rol heeft gespeeld in hun carriere, net zoals het feit dat ze op de juiste momenten kansen pakten of zagen. Over deze ontdekkingen wordt zelden gepubliceerd. Dit staat in schril contrast met wetenschappelijke ontdekkingen, zoals penicilline en Röntgenstralen, die uitstekend gedocumenteerd zijn als zijnde ‘serendipiditous’. Op management gebied is wellicht vaker sprake van ‘horen-zeggen of legendevorming’, toch zijn enkele leuke voorbeelden te geven. Heeft u misschien ook mooie voorbeelden?

Een bekend voorbeeld van een toevallige ontdekking is de ontstaansgeschiedenis van veilingsite E-bay midden jaren negentig. De site ontstaat op het moment dat een vrouw tegen haar man tijdens een etentje zegt dat ze haar collectie PEZ-poppetjes graag wil aanvullen. ‘PEZ-poppetjes zijn kleine plastic poppetjes gevuld met snoepjes, oorspronkelijk in Oostenrijk geproduceerd. De naam is afgeleid van PfeffErminZ. Het product is zeer populair in Amerika, waar verzamelaars voor oude poppetjes soms duizenden dollars over hebben. De echtgenoot van de vrouw is ICT-er en als hobby ontwikkelt hij een ruilsite voor haar verzameling. De site is een enorm succes en wordt wekelijks door steeds meer mensen bezocht. Het echtpaar is overrompeld door de belangstelling en gaat geld vragen voor toegang tot de site. Toch blijft het bezoek toenemen. Ze zien in dat ze per toeval een goudmijn hebben ontdekt, gaan meer producten aanbieden en E-bay wordt een wereldwijd succes. Enkele jaren later is het echtpaar zo’n $ 8 miljard rijker.

Of neem Aad Ouborg, eigenaar van Princess, inmiddels wereldmarktleider in chromen huishoudelijke producten. Via toeval komt hij begin jaren tachtig in contact met Patricia Paay. Hij ziet haar op TV, ziet haar krullen en beseft dat de zangeres zijn krultangen gebruikt. Via zijn huisschilder (!), die ook bij Paay aan het klussen is, komt hij in contact met de zangeres en hij vraagt haar zijn producten aan te prijzen. Sindsdien volgen vele celebrities die zijn apparaten aanprijzen, van The Dolly Dots tot Inge de Bruijn. Slogan is sinds de toevallig tot stand gekomen actie met Paay: ‘Ondernemen is Entertainen’. De link die Ouborg met celebrities maakt, legt hem geen windeieren. Free publicity is de drijvende kracht van zijn marketingactiviteiten en door zich te omringen met BN-ers slaagt Ouborg erin met een zeer laag marketingbudget zijn omzet van niets naar een niveau van naar schatting minimaal € 60 miljoen te brengen.

Het zijn enkele voorbeelden van hoe ik de werking van het fenomeen serendipiteit in het zakenleven zie. Er zijn er veel meer. Of zoals Tabaksblat het zo mooi omschrijft als hij het over zijn carrière heeft: ‘een kwestie van toevalligheden en van het elimineren van mogelijkheden’.

(1) Uit: De regels en het spel; gesprekken met Morris Tabaksblat; Pieter Couwenbergh en Hein Haenen.

Om die laatste vraag maar meteen te beantwoorden: nee, ik geloof niet dat een model er toe kan leiden dat binnen organisaties plots met grotere regelmaat grote en toevallige ontdekkingen gedaan zullen worden. Ik zie het begrip serendipiteit vooral als een uitdaging en aansporing, als een methode van kijken en een bewustwording van het feit dat men soms goud in handen heeft zonder het zelf te weten. Het gaat mij er om dat men met een open geest kan kijken naar de dagelijkse realiteit. Alleen dan ziet men het toeval en doet men ontdekkingen die vooraf niet voor mogelijk werden geacht.

Neem het mega-project van CERN in Zwitserland, de grootste deeltjesversneller die door middel van botsingen kleine kernreacties teweeg wil brengen die onder meer het Higgs deeltje zichtbaar moeten maken. We zijn op zoek naar de basis van ons bestaan. We geven er € 6 miljard aan uit, maarzelfs de slimste koppen weten niet wat we precies kunnen verwachten. Juist dat onverwachte,datgene wat we niet weten maar wel kunnen verwachten maakt het experiment zo belangrijk en bijzonder. Kortom, de natuurkunde vormt zoals zo vaak de basis voor onverwachte ontdekkingen, zoals dit ook het geval is geweest bij onder meer rubber, penicilline, klitteband en nylon (en tientallen andere producten). Producten waar vele  multinationals uit zijn ontstaan.

Een voorbeeld dat wat dichter bij huis ligt, is waarschijnlijk de ontwikkeling van het Viennetta ijs van Ola, dochter-onderneming van Unilever. In de NRC van 28-6-2008 staat het volgende hierover te lezen: “De Britse ijsontwikkeliaar Kevin Hillman zag in een kookboek dat hij zijn vrouw in 1980 cadeau deed een foto van Mille Feuille-gebak.  Dat bracht hem op een idee: in plaats van gebak met duizend dunne laagjes deeg, room en jam, kreeg hij een taart voor ogen met dunne laagjes ijs en chocola. Twee jaar lang werkten onderzoekers aan de uitwerking van het plan. Bij de technische realisatie speelde toeval een belangrijke rol. Op een dag spuwde een verkeerd afgestelde proefmachine ijs in golflaagjes uit. Die golflaagjes bepalen tot op de dag van vandaag voor een belangrijk deel de het geacht van de Viennetta-ijstaarten. Ontwikkelaar Lochschmidt: ‘U wilt weten wat mijn droom is als ijs-ontwerper? Dat mij op een dag ook een Viennetta-toeval overkomt’. ”

En dan Harrison Ford. De meest succesvolle acteur ooit, in ieder geval voor wat betreft de box-office omzetten. Wat wil je ook als je hebt gespeeld in blockbusters als Star Wars en  Indiana Jones, en tal van andere hits. De beste man vertrok ooit zoals zoveel hoopvollen naar Hollywood, in het geval van Ford hopend op een baantje bij de radio. Om,dat dit niet lukte ging hij aan de slag als timmerman, om wat later bij te verdienendoor emt acteurs scripts door te nemen. Dat deed Ford zo goed dat hij kleine filmrolletjes kreeg, waarna hij uiteindelijk zijn doorbraak kreeg met American Graffitti. Zijn enige Oscar nominatie? Dat was voor de film Witness, waarin hij een moord moet oplossen in een Amish gemeenschap. En natuurlijk was hij daarin zeer geloofwaardig, want in een van de mooiste scenes van de film wordt een huis in een dag gebouwd. Met Harrison Ford als hardwerkende timmerman. Ford wordt in Hollywood als waarschijnlijk meest down to earth acteur gezien. Zelf schrijft hij zijn hele carriere, goed voor ruim meer dan $ 2 miljard aan film omzet, toe aan serendipiteit.

Met deze aflevering van Serendipiteit en het management van toeval heb ik trachten aan te geven dat het gelukkige toeval in vele vormen tot ons kan komen. het gaat erom open te staan. Met een doel voor ogen vertrekken, maar niet te beroerd zijn onderweg andere paden te bewandelen. En vooral: open staan en een oog hebben voor detail. In het geval van CERN zelfs het allerkleinste detail.