Duitsland is weer populair bij de Nederlandse vakantieganger. Terecht. Nu ik enige tijd in het Duitse oosten verblijf, vallen natuurlijk de verschillen tussen Duitsers en Nederlanders des te meer op. Ik zet er een aantal op een rijtje.

Een ding is zeker, aan de Duitse hoffelijkheid kunnen Nederlanders niet tippen. Iedereen, jong of oud wordt met U (Sie) aangesproken, het zogenaamde Sietzen. Twee meisjes van 16 die in een bakkerzaak werken, ze zeggen toch Sie tegen elkaar. Wellicht Sietzen zelfs getrouwde stelletjes nog tegen elkaar, maar dat heb ik nog niet voor u kunnen uitzoeken! Het is wellicht wat overdreven en zorgt ook voor afstand, maar ook voor een prettige sfeer van respect. Iets waar we in Nederland behoorlijk ver van zijn weggeraakt.

Muzikaal gezien is Duitsland een Walhalla, althans….als je van jaren zestig en zeventig muziek houdt! Ik hoor nu in het internetcafé Black Sabbath en AC/DC, maar dat is geen uitzondering, eerder regel. Van Golden Earring tot Chris Rea, van razend populaire Chris de Burgh (Lady in Red, ja, dat vinden wij hier in Nederland echt vreselijk) tot Elvis, je hoort ze hier nog voorbijkomen alsof er niets is veranderd in dertig jaar. Heerlijk! Eindelijk eens geen DJ Tiesto. Op de radio veel beschaafdere DJ´s dan in Nederland, geen afzeikradio, niet dat eindeloze gebral en geneuzel, wat een verademing!

Ook vind ik vrijwel alle Duitsers zeer vriendelijk en servicegericht, twee elementen die je tegenwoordig in Nederland ook nog maar zelden tegenkomt in cafés of winkels. Natuurlijk zijn er ook nog de traditionele vreselijke schreeuw-Duitsers (Schnauze!) , maar daarvoor moet je toch echt naar een Bundesliga wedstrijd gaan, zoals Hertha BSC-Schalke 04, zeker als de thuisclub verliest (1-2). Is dat overigens in Nederland anders? Zelden heb ik twee supportersgroepen zo braaf het stadion zien uitlopen, naast elkaar, zonder probleem. Overigens ook nog nooit plastic literglazen bier gezien, ruim een dubbele pint zeg maar. Bier is hier geen alcohol, maar een vervanging van water.

Tijdens een wedstrijd zie je ook dat de Nederlandse kritiek op het Duitse voetbal terecht is: technisch beperkte voetballers rennen 90 minuten hard achter bal aan en geven niet op. Kluitjesvoetbal is de enige tactische omschrijving die ik na 90 minuten geklungel kon bedenken. Maar ja, bij Hertha speelde ook nog maar een Duitser, dus van ´Structur und Ordnung` was geen sprake, zeker niet omdat de Hertha verdediging werd geleid door een Nederlander, Dirk van Burik. Een speler die al 8 jaar in Duitsland voetbalt en uit de Ajax school komt. Van hem is de uitspraak: ´als je problemen in je team wilt, neem dan een paar Nederlanders, die weten altijd alles beter´. Van Burik was natuurlijk afgelopen zaterdag wel de aanvoerder van het team. Overigens, het gras in het Olympiastadion is nog slechter dan in de Amsterdam Arena, Van Basten is gewaarschuwd.

Bierdrinken en worst eten, zeker! Je kan hier geen 100 meter lopen of er is wel een bier- of Wurststube. De hoeveelheden zijn hier ook ongekend, tegen lage prijzen. Voor € 7,– kan je je hier volproppen. De eerste dag was ik dat even vergeten en dacht dat het wel kleine porties zouden zijn als je maar € 2,80 voor een gerecht moest betalen. Toen ik zei dat ik het niet meenam, maar ter plekke ging opeten, zorgde dat voor grote consternatie (en hilariteit). Ik moest wel een wereldwonder zijn om dat allemaal ter plekke op te kunnen eten. Toen ik de borden zag aankomen, wist ik waarom. Voor nog geen € 6,50 had ik genoeg om twee weeshuizen te voeden.

Oh ja, de animositeit tussen Nederland en Duitsland komt eigenlijk vooral op sportgebied naar boven. Toen de Nederlandse bobslee-dames vreselijk ondersteboven gingen en de Duitsers wonnen, stelde de winnares dat ‘Hollanders toch ook niet kunnen autorijden´, een vaste overtuiging bij veel Duitsers. Ook zelden zulke gelukkige gezichten gezien als toen de Duitse de Nederlandse schaats-dames in de achtervolging versloegen: ´onze Nederlandse collega´s kijken ons niet eens meer aan´, aldus een vrolijke verslaggever met Gunda Niemann. Toch is er ook erg veel respect voor Nederland en vindt men het erg leuk als er wat Duits gebrabbel uit je komt. Je bent (tot grote ergernis van jezelf) al snel Rudi Carell, hoe zeer je je best ook doet! En zelfs mijn slechtste grappen slaan hier nog aan (wellicht uit beleefdheid), want inderdaad, het gevoel voor humor is hier niet groots.

De kern is wederzijds respect EN jaloezie. Nederlanders hebben respect voor de Duitsers, zien hun werkkracht en wat ze allemaal hebben opgebouwd vanuit bijna niets. Maar de Duitsers hebben ook veel respect voor de buur in het westen. We zijn ´locker´, humoristisch, spreken ´onze´ talen en hebben altijd een voetbalelftal waar ze in Duitsland jaloers op zijn. Ik ben al meerdere Duitse ´Oranje´ fans tegengekomen. Hoe vaak komt U (Sie) in Nederland een fan tegen van het Duitse voetbal?

N.B. Leuk om dit oude artikel (eerste plaatsing 23-2-2006, geschreven in Potsdam) zelf weer eens te lezen. Er is sinds 2006 aardig wat verandert, en toch vooral op voetbalgebied. Oranje speelt nu een beetje als de Duitsers vroeger, de Duitsers spelen gedurfd aanvallend voetbal, zoals Oranje vroeger.

In het artikel ‘Best practices get you only so far’ van de gezaghebbende auteur en hoogleraar C.K. Prahalad in de HBR van april 2010 wordt op dit fenomeen ingegaan. Best practices, op zich niet veel mis mee, maar je komt hoogstens op gelijke hoogte mee met de concurrentie. Bedrijven worden er geen marktleiders door. Het gaat dus niet zozeer om de best practices, maar om the next practices. Moeten we daarvoor in een kristallen bol gaan kijken, moderne varianten worden van Nostradamus? Integendeel. Zoals het artikel ook al aangaf, de beste kansen liggen er al, ze worden alleen (nog) niet gezien. Dit sluit aan bij eerdere artikelen op deze site, en op bijvoorbeeld ManagementPro die gewijd zijn aan serendipiteit en creativiteit, of liever gezegd het gebrek hieraan.

Veel bedrijven gaan in deze tijd over tot reorganisatie, op een wijze die weinig aan de verbeelding over laat. Het gaat dan altijd over het saneren c.q. optimaliseren van de processen. Nieuwe ideeën, nieuwe wegen inslaan, ik hoor of lees het momenteel nauwelijks.

Prahalad zelf stelt CEO’s altijd zes vragen om te komen tot een volgende, baanbrekende, stap:

- wordt het probleem door brede lagen (in de organisatie) herkend?
- heeft het effect op andere bedrijfstakken?
- zijn radicale innovaties noodzakelijk om het probleem op te lossen?
- leidt deze oplossing tot een radicale verandering van de eigen bedrijfstak?
- is het aandacht geven aan dit probleem een bron van nieuw concurrerend voordeel?
- zou aandacht geven aan dit probleem een grote kans voor ons zijn?

Kortom, creatieve, nieuwe ideeën kunnen juist leiden tot concurrerend voordeel. De begrenzing ligt niet in de financiën of de andere resources van het bedrijf, maar in de fantasie van het management.

In mijn optiek is er nog een element dat de invoering van next practices tegenhoudt: angst. De anti-creativity checklist die via managementpro is op te vragen somt in een nutshell alle creativiteitsremmers op. Zorgwekkend dat de hierin opgenomen uitspraken nog steeds zo herkenbaar zijn.

Serendipiteit is volgens woordenboek Van Dale ‘de gave om door toevalligheden en intelligentie iets te ontdekken waar men niet naar op zoek was.’ Het begrip is in zwang gekomen in de beginjaren van de vorige eeuw, vooral in Amerika, omdat toentertijd tientallen ontdekkingen door de combinatie van toeval en intelligentie werden gedaan.

Daaronder waren vele baanbrekende innovaties. Het begrip is te herleiden tot een 18 eeuws sprookje van Horace Walpole, een toentertijd zeer bekend schrijver, politicus en architect en tevens zoon van een premier van Engeland. In zijn sprookje ‘The Three Princes of Serendib’ beschrijft hij de lotgevallen van drie jonge prinsen die op zoek gaan naar een serum tegen monsters die het eiland Serendip (het huidige Sri Lanka) bedreigen. Door toeval en intelligentie slagen de jonge mannen erin vele ontdekkingen te doen, waaronder niet alleen de vondst van het serum, maar ook hun uiteindelijke partners. Door de gelijkenis van de vele vondsten op chemisch en natuurkundig gebied in de beginjaren van de vorige eeuw, werd het begrip ‘serendipiteit’ nieuw leven ingeblazen en toegepast op deze ontdekkingen.
In een van mijn favoriete boeken ‘Serendipity, accidental discoveries in science’ van Royston M. Roberts uit 1989, een boek dat aan de basis staat van mijn fascinatie voor het onderwerp, staan vele tientallen van dergelijke toevallige ontdekkingen gedetailleerd beschreven. Prachtige verhalen over de toevallige ontdekking van het rubber, de fotografie, kinine, antibiotica, de Dode Zee rollen, de Neanderthaler, kunstmatige kleurstoffen, chemotherapie, radioactiviteit et cetera. Het is een opsomming die te goed is om te laten liggen en die grote invloed heeft gehad op de wijze waarop mensen nu leven en werken. Ook zijn vele industrieën dankzij serendipiteit tot stand gekomen.

Zoals ook uit deze opsomming blijkt, is vooral in de beta-wetenschappen zoals natuurkunde en chemie het begrip serendipiteit goed ingeburgerd. Veel ontdekkingen werden tenslotte in deze wetenschappen gedaan terwijl men eigenlijk op zoek was naar iets anders. Het was de intelligente geest van de uitvinders en ontdekkers die zag dat een alternatieve uitvinding was gedaan, goed toepasbaar op andere kwalen of in andere industrieën.

Een heel bekend en simpel voorbeeld is dat van de ‘Post-its’, de gekleurde briefjes die veel worden gebruikt tijdens cursussen en op kantoor, vaak om korte boodschappen op te schrijven. De papiertjes kleven aan elkaar, maar zijn eenvoudig van elkaar los te krijgen en blijven daarna opnieuw kleven op andere oppervlaktes. De Post-Its zijn een voorbeeld van serendipiteit, omdat toevalligheid en intelligentie ertoe hebben geleid dat dit succesvolle product ooit op de markt is gekomen. In een tweede artikel zal ik hier uitgebreid op ingaan. Ook zal ik ingaan wat het verschil is tussen normale ontdekkingen en ‘serendiptiteitsontdekkingen’ aan de hand van de ontdekking van Amerika door Columbus. Is dit serendipiteit of niet? Stap voor stap zal ik dan toewerken naar de toepasbaarheid van het onderwerp voor managers.

Wie is de schuld aan het mislukken van projecten, waarbij mislukken onder meer kan betekenen het te laat opleveren, te slechte kwaliteit of te hoge kosten? De vinger wijst dan al snel naar de projectleider. Maar is dat niet al te makkelijk? Want dan zouden wereldwijd alle projectmanagers structureel dezelfde fouten maken. Of deze nu een nieuw vliegtuig ontwerpen, een nieuw ICT systeem moeten opleveren, een brug renoveren of een metro-tunnel bouwen. Wat te denken van een $ 1,4 miljard kostenoverschrijding bij de ontwikkeling van een satelliet of 34% hogere kosten bij de ontwikkeling van een radarsysteem (e.e.a. is ontleend aan Government Accountability Report, 2006/zie ook http://www.faqs.org). Om over ICT-projecten maar te zwijgen. Die kwamen bij een onderzoek van The Standish Group naar 10 complexe projecten er op uit dat de projecten liefst 1,9 maal duurder uitkwamen, 1,6 maal later werden opgeleverd en in 20% zelfs helemaal nooit werden opgeleverd. Cobb maakte overigens onderdeel uit van dit onderzoek.

Kortom, er moet meer aan de hand zijn en alleen de beschuldigende vinger wijzen naar de projectmanagers is onjuist. Hoewel een complete behandeling van de oorzaken, gevolgen een aangegeven oplossingen voor de paradox wat ver gaan voor het medium weblog, toch enkele relevante elementen hieruit. Voor verdere uitleg verwijs ik naar de weergegeven webpagina aan het eind van dit artikel.

In essentie komt het er op neer dat bij het vaststellen van project-variabelen waarop succes wordt gebaseerd, door opdrachtgevers of door projectmanagers, uitgegaan wordt van stationaire c.q. vaste variabelen. Ze zijn aanwezig bij alle projecten en varieren niet in de loop der tijd. Hier ligt de essentie. Systemen en projecten bevinden zich juist in een niet-stationaire omgeving. De technologie verandert, managers (en politici!) worden vervangen of gaan met pensioen, nieuwe leiders hebben andere prioriteiten en verwachtingen, de markten veranderen sneller dan ooit. En wat te denken van zaken als de bankencrisis, valutacrisis of milieurampen? Slecht gedefinieerde probleemstellingen en een snelle gerichtheid op oplossingen en actie leidt tot activiteiten die niet tot het gewenste resultaat kunnen komen. Kortom, daar waar stationair of statisch gemeten wordt, daar is niet-stationair of statisch meten (en/of denken!) noodzakelijk.

Waar ligt dan de oplossing? Er worden in het artikel ‘Nonstationary Root causes of Cobb’s Paradox’ een drietal oplossingsrichtingen gegeven, hier zeer kort en in zeer grote lijnen weergegeven:

1) Design to Cost; weliswaar een in mijn ogen behoorlijk instrumentele benadering van een dynamisch probleem, maar wellicht wordt de kennis op financieel gebied die inmiddels aanwezig is niet afdoende uitgenut tijdens projecten. Dit zou mij, gezien mijn eigen ervaringen hierbij, overigens niet verbazen. Vooral het onderdeel Target Costing verdient hierbij mijns inziens meer aandacht;
2) Design To Schedule; je zou verwachten dat dit inmiddels genoegzaam bekend is, maar juist in een dynamische omgeving verdient dit onderdeel meer aandacht. Het artikel lanceert onder meer de Quick Reaction Capability. In essentie gaat het ook om het hergebruik van bewezen ontwerpvariabelen en onderdelen als ook van medewerkers die zich bewust zijn van het tijdselement als belangrijkste variabele;
3) Configurratie en verandermanagement; hier worden de aanbevelingen wat zachter van aard een daardoor mijn inzien, in dit kader althans, wat minder krachtig.

Het voert te ver in het kader van een weblogartikel de hele oplossingsrichting uitvoerig te bespreken. Ik verwijs graag naar http://www.faqs.org en dan het artikel Nonstationary Root Causes Of Cobb’s Paradox. In vervolgartikelen zal ik ingaan op de vijf ‘Waarom’ vragen als methodiek om te ontdekken wat dan die non-stationary variabelen zijn en op de drie oplossingsrichtingen zoals uitvoeriger besproken in bovenstaand artikel.

Op een erg warme dag speelt de familie van de auteur een spelletje domino op de veranda. De schoonvader denkt dat iedereen zich aan het vervelen is en stelt een etentje voor in Abilene, bijna 90 kilometer verderop. Stuk voor stuk gaan de familieleden akkoord met het idee, vooral om de anderen niet teleur te stellen. Als de familie vier uur later uitgeput terugkeert van een mislukt, oververhit tripje met slecht etentje blijkt plots dat iedereen mee is gegaan om de anderen niet teleur te stellen en het eigenlijk prima naar de zin had met het dominospelen.

De Abilene Paradox wordt gebruikt als HET schoolvoorbeeld van groepsdenken. Bij management-trainingen betreffende besluitvorming wordt vaak verwezen naar de Paradox. Mensen nemen nu eenmaal slecht stelling tegen ideeën als de rest van een groep voor lijkt te zijn. Een van de oplossingen die wordt aangedragen is aan het eind van de besluitvorming de vraag te stellen: ‘Gaan wij naar Abilene?’ De beste oplossing voor het probleem is echter nog steeds het opnemen van diverse typen mensen met verschillende achtergronden in de relevante besluitvormingsgremia.

Zie ook:

Harvey, Jerry B. (Summer 1974). “The Abilene Paradox and other Meditations on Management”. Organizational Dynamics.

Harvey, Jerry B. (1988). The Abilene Paradox and Other Meditations on Management. Lexington, Mass: Lexington Books.

Wikipedia

ARL

Dit artikel is eerder verschenen in 2006 op deze site. In verband met de Kerstdagen nu een herplaatsing van deze ‘gouwe ouwe’.

Rockefellar Plaza, New York c. G. Vergouw

Klantgerichtheid, het blijft bij een mooi woord als het niet echt tot in de haarvaten van de medewerkers doordringt. Niet verwonderlijk dus ook dat volgens een bericht in De Telegraaf topmanagers uit de financiële sector nog steeds worstelen met de vraag hoe zij de klant centraal moeten stellen. De laatste jaren heb ik ervaring opgedaan met de ontwikkeling van simulaties en games die juist deze vraag beantwoordt. Hoe krijg je individueel gedrag en financieel gewin zodanig op een lijn, dat organisatie-belang en klant-belang beiden worden gerespecteerd? Hoe krijg ik mijn medewerkers doordrongen van de noodzaak van klantgerichtheid? Blijkbaar kan niet meer worden volstaan met commitment van de top. Of door gebruik te maken van de jaarlijkse toespraak van de CEO vanaf de sinaasappelkist. Organisaties gebruiken E-learning tools en verankeren e.e.a. in de govenance en compliance regels, maar ondertussen overheerst blijkbaar toch nog het gevoel dat de klant er bekaaid vanaf komt.

Is dat zo vreemd? In mijn optiek niet. E-learning is een prachtig middel met grote efficiency en soms ook effectiviteit, maar het is niet genoeg en het raakt mensen slechts in beperkte mate. Een donderspeech door de CEO helpt zeker, maar volstaat ook niet. ‘We zijn toch al klantgericht’ of  ‘wat doen we dan fout’ zijn veelgehoorde replieken vanaf de werkvloer. daarbij komt dat het begrip klantgerichtheid zo vaak is gebruikt, dat het veel van z’n waarde lijkt te hebben verloren. Ook goede regels blijken onontbeerlijk, maar kunnen niet alles voorkomen.

Kortom, er is meer nodig. En hier raken we denk ik een belangrijk element in het veranderproces. Het gevoel. Hoe zorg je ervoor dat medewerkers voelen dat klantgerichtheid ook in hun belang is. Ook voor HUN portemonnee? Ook voor de eigen organisatie, voor de eigen afdeling, voor de eigen collega’s?

Daartoe heb ik, tezamen met psychologen en economen, sinds 2004 een aantal simulaties en games ontwikkeld die psychologische factoren verbinden met financiële gevolgen. Dat biedt mooi inzicht in de echte drijfveren van medewerkers. Een voorbeeld, overigens voor de verandering eens een keer niet uit de financiële sector, want het is zeker niet alleen daar een probleem. Tijdens een van de simulaties wordt met een van de spelende teams contact gezocht door een concurrent uit de business die samenwerking zoekt op ‘prijsgebied’. Het zal u verbazen, maar ondanks een donderspeech van de CEO enkele weken voorafgaand aan deze sessie dat dit soort zaken absoluut verboden is, trapt team na team in dit valstrikje. Waarna men direct te zien krijgt welke financiële gevolgen deze stap voor het bedrijf zal hebben (EU sancties). Belangrijk is dat de voorbeelden niet abstract en bedacht zijn, maar levensecht en herkenbaar. Geen bedachte namen, maar de echte concurrenten, klanten en leveranciers komen in beeld.

De shock is vaak groot bij de deelnemers (overigens ook bij de CEO, die meekeek!). Men gaat op in het spel en de knikkers en vergeet vaak binnen enkele minuten alle randvoorwaarden waaraan voldaan moet worden. Hoe strikt dit vooraf in de briefing ook is aangegeven.

Mijn advies is dan ook: laat mensen concreet zien waar hun gedrag toe leidt en welke financiële gevolgen dit kan hebben. Kan je dit dan berekenen? Ja, dat kan! Dat maakt het een stuk instructiever dan medewerkers alleen maar met een Handboek Soldaat over klantgerichtheid op pad te sturen.

Oranje wereldkampioen, managementlessen om te winnen

Oranje wint net niet het WK voetbal. Zijn de lessen uit het verleden wel geleerd. Of toch nog niet helemaal? In ‘ Oranje wereldkampioen’ staan tal van tips voor managers EN voetballiefhebbers, die succes dichterbij brengen. Als bondscoach Van Marwijk net iets beter had gelezen, wat zou er dan zijn gebeurd? Een herplaatsing van de bekendmaking van het uitkomen van mijn boek op 12 maart j.l.. Sindsdien 5 sterren uit 5 in de Arts & Auto; Boek van de Week in VI; Voetbalmaandblad Elf, Zo worden we wereldkampioen (De Telegraaf/2*); RTV N-H (radio, 4*), Goedemorgen Nederland (TV), Hart van Nederland (TV), Radio 1, Radio 2, Radio 538, Omroep Gelderland, en ook 4 sterren uit 5 in het nieuwe voetbalkwartaalblad Half 3. In de top 20 best verkochte managementboeken van Manager & Literatuur, aug. 2010.

Een managementboek voor voetballers, een voetbalboek voor managers!

Voorafgaand aan Wereldkampioen-schappen voetbal wordt het Nederlands elftal vaak genoemd als één van de grote kanshebbers voor de titel. Ook nu het WK 2010 in Zuid-Afrika aanstaande is. Zestien miljoen bondscoaches hopen dat het team eindelijk de zo lang gekoesterde droom zal doen uitkomen: Oranje wereldkampioen!Zo ver is het nog niet. Oranje is nog nooit in staat geweest écht de laatste stap te zetten. Het team is ‘wereldkampioen nét niet’. Daar zijn tal van redenen voor aan te geven: misplaatste arrogantie tijdens de finale (1974); het ontbreken van topspelers Cruijff en Van Hanegem (1978); ruzie in de tent (1990); pech en het weglopen van sterspeler Gullit (1994); abominabele strafschoppen (1998) en zwakke coaching en ongedisciplineerde spelers (2006).

Het wordt tijd dat Oranje de belofte eindelijk gaat inlossen. Zonder hulp lijkt dit echter niet te gaan lukken. Tijd voor Professor Penalty om op zoek te gaan naar antwoorden op de vele vragen die Oranje omringen en die schreeuwen om antwoord. Waarom wint Oranje zelden een verlenging? Wordt er nu wél goed getraind op strafschoppen? Heeft het team een winnende strategie? Zijn de spelers in staat zichzelf weg te cijferen en hun emoties te beheersen? Zijn ‘we’ eigenlijk wel goed genoeg?

‘Oranje Wereldkampioen’ biedt inzicht in de kritieke succesfactoren van het Nederlands elftal. Het is gebaseerd op voetbalhistorische inzichten, de sterkten en zwakten van het huidige team en toegankelijke en direct toepasbare managementinzichten. Voetbal als metafoor voor management, met elk hoofdstuk concrete tips en hulpmiddelen voor de bondscoach en lessen voor iedereen die zowel in voetbal als management is geinteresseerd.

Auteur en consultant Gyuri Vergouw staat sinds 2000, na publicatie van zijn veelgeprezen boek ‘De Strafschop’, bekend als Professor Penalty. In 2006 publiceerde hij een concurrentie analyse van het Duitse voetbal, ‘De laatste minuut’. Als Oranje wereldkampioen wil worden, is ook ‘Oranje wereldkampioen’ verplichte literatuur voor bondscoach en voetballiefhebbers.

Het boek is vanaf vandaag te koop in geselecteerde kwaliteitsboekhandels en via internet. Te koop via onder meer  www.managementboek.nl en www.hbp.net en via boekhandels als Jimmink, Amsterdam; sportwinkels als Smit-Cruijff sportkleding en Olympia Sport, Amsterdam, Venstra en Blankevoort, Amstelveen en Blokker, Heemstede, Couvee , Den Haag, alsmede boekhandels van de BGN groep. In de bestsellerlijst van ManagementBoek/Manager & Literatuur

Prijs 14,90  ISBN 978-90-7488-539-3
Uitgeverij: Holland Business Publications

Bestellen via http://www.hbp.net en http://www.managementboek.nl (zoek op Vergouw of Oranje)

Een mooi voorbeeld van een ‘community of practice’  kan worden ontleend aan auteur Etienne Wenger. In zijn boek ‘Communities of Practice: Where Learning Happens’ beschrijft hij zijn ervaring die hij opdeed als behandelaar/verwerker van verzekeringsclaims. Wenger had deze baan expliciet aangenomen om te bezien in hoeverre zich leren, begrijpen en competenties in de dagelijkse setting ontwikkelden.

“Ik ontdekte (..) dat dit zogenaamde routine klusje aanleiding gaf tot een zeer complexe sociale gemeenschap (community). Om te kunnen samenwerken, ontwikkelden claimverwerkers een veelzijdig web van informele contacten. Via het uitwisselen van vragen, ontmoetingen in de gangpaden, verhalen aan elkaar vertellen, het bespreken van de betekenis van gebeurtenissen, het ontdekken en uitwisselen van nieuwe manieren om dingen op te pakken, samenzweren en debatteren en het herinneren van en aan het verleden, vullen zij elkaars informatie aan en bouwen tegelijkertijd een gedeeld begrip voor hun omgeving en werk. In feite betekent dit dat de mogelijkheden van de claimbehandelaars om te leren en hun werk te doen afhing van hun deelname in de community – de gedeelde herinneringen, routines, improvisaties, innovaties en connecties met de buitenwereld. De community functioneert zonder en met, en soms zelfs ondanks, de officiële organisationele en procedurele raamwerken die door het bedrijf zijn opgelegd.”

De ‘informele’ organisatie wordt door aanhangers van de lerende organisatie gezien als de basis van het welzijn van organisatie als geheel. Tenslotte, als alles verloren zou gaan, alle computer bestanden en alle gegevens, maar uw informele netwerk blijft in stand. Is uw organisatie dan niet weer van de grond af aan op te bouwen? Stel daartegenover dat al uw medewerkers morgen niet op komen dagen en u precies evenveel nieuwe medewerkers terugkrijgt, met ongeveer hetzelfde profiel maar her en der vandaan geplukt. Is dat informele netwerk van kennis dan weer makkelijk op te bouwen?

Met hun mentale modellen en gezamenlijke kennis kunnen medewerkers de meeste procedures en protocollen weer doen herleven. De ‘communities of practice’ geven aan hoe belangrijk informele en onzichtbare netwerken binnen organisaties zijn en vormen voor aanhangers van de ‘lerende organisatie’ het bewijs voor hun stelling dat niet vastgelegde informatie belangrijker is dan vastgelegde.

(artikel is ontleend, bewerkt en vertaald uit: The Guru Guide; Boyett & Boyett; herplaatsing van artikel d.d. april 2008)

Is uw kaas ook al gepikt? Laat u uw baard al staan? Bent u al een rat? Heeft u uw parachute bij u? U begrijpt, deze vragen zijn verwijzingen naar managementboeken die de afgelopen jaren veel succes hebben gehad. Van zware modellen of theoretische verhandelingen is in deze boeken geen sprake. Eerder van eigen ervaringen van de auteurs, die op prettig leesbare wijze zijn verwerkt in een boekje. Overigens vaak geschreven door ghostwriters.

Kenmerkende elementen in de management literatuur van de laatste jaren vind ik de trend om te versimpelen. Maak het niet te moeilijk, beperk je tot een thema, schrijf een dun boekje en klaar is Kees. Zo sprak ik een succesvol management auteur die mij verzekerde dat het succes van zijn boeken omgekeerd evenredig was aan de dikte en complexiteit ervan. Zijn dikste en meest inhoudelijke boek had nauwelijks succes gekend, zijn dunste en simpelste was een bestseller geworden.

Ook kenmerkend vind ik de toonzetting van de huidige succes boeken. Waar in de jaren tachtig de toon eerder zwaarder dan lichter leek te worden en er toch vooral diepgaand over de materie moest kunnen worden gedebatteerd, lijkt nu de trend omgekeerd. Lekkere, vlotte voorbeelden uit de praktijk, smeuïg gebracht in een leuk verpakking. Dat volstaat. Laat zien dat je succes hebt gehad en durf erover te schrijven, lijkt het motto.

Het managementboek van het jaar ‘En nu laat ik mijn baard staan?’ van Leen Zevenbergen is een voorbeeld van een dergelijke aanpak. Niet te ingewikkeld doen, verhalen uit de praktijk, niet te complexe oplossingen, een beetje creativiteit en het direkt aanspreken van de lezer zijn kenmerkende elementen van dit boek. In veel opzichten verfrissend. In het boek lezen we over de successen van Leen Zevenbergen, ondernemer en volgens flaptekst ‘great communicator’. Het boek is kleurig en wild uitgegeven. Dat is redelijk nieuw in de uitgeef wereld. Toen ik mijn boek ‘Sabbatsverlof’ in 1999 uitgaf, schreef Elsevier hierover een artikel over twee kolommen, dat vooral inging op het feit dat de cover van het boek veel te vrolijk was en ook nog eens uitgegeven met zilveren rand, toe maar. Tijden veranderen, gelukkig maar, want bij het boek van Zevenbergen heeft de vormgever zich flink kunnen uitleven.

Dat het individualisme daarentegen nog steeds hoogtij viert blijkt ook uit Zevenbergen’s epos. Het is behoorlijk op de eigen borstklopperig en de interventies van Zevenbergen en zijn team lijken altijd uit te draaien op enorme successen bij een veelheid aan grote en kleine klanten. Zijn missers worden wel aangestipt, maar daarover lees je helaas beduidend minder. Het is verenigbaar met wat in de eerdere artikelen is geschreven over Amerikaanse succes literatuur. Natuurlijk gaat Leen met zijn klanten golfen in Schotland, en natuurlijk trekt hij zich ook terug in Frankrijk om te filosoferen over de zin van het leven. Dat maakt ook dat na enige tijd dit soort boeken weer gaat tegenstaan. Moeten we nu allemaal gaan ‘Leen Zevenbergen’? In plaats van concepten en modellen krijgen wel rol voorbeelden aangeboden die een garantie voor succes lijken te zijn. Vraag is of ze dat ook zijn, of dat vooral de ‘great communicator’ hier een dikke vinger in de pap heeft gehad.

In ieder geval lijkt de management literatuur is de laatste jaren een stuk lichter van toonzetting geworden. Studeerkamer literatuur wordt meer en meer vervangen door ervaringsdeskundigen, zakenlui, managers en ondernemers die de lezers op een prettig leesbare wijze wat tips aan de hand doen. Vorm (titel, vormgeving) is daarbij van groot belang. Liever een lekker bekkende titel als ‘Wie heeft mijn kaas gepikt’ dan bijvoorbeeld een titel als ‘Organisatie modellen en -structuren als metamodel’.

Toch blijft de zoektocht naar een nieuwe aanpak die fundamenteel en goed onderbouwd de managementwereld op zijn kop kan zetten. Tot die nieuwe ‘In search of excellence’ is verschenen, kunnen we in ieder geval genieten van management lectuur met goed in het gehoor liggende titels. Bent u al bezig? Is ‘Wie heeft in mijn koffertje gekeken’ misschien een inspirerende werktitel?

Het is alweer een flinke tijd geleden dat ik betrokken was bij een onderzoek bij een overheidsorganisatie met zo’n 3500 medewerkers. Het ging om een veranderproces, waarbij natuurlijk door het adviesteam werd gemeld dat om succesvol te zijn ‘commitment van de top’ noodzakelijk was. Om te laten zien dat het menens was, werd een ‘kick-off meeting’ (dit mag u overigens ook gerust een startbijeenkomst noemen) georganiseerd waarbij de topman aanwezig was. Dat gebeurde zelden, dus U begrijpt, iedereen was er. Want als de topman verschijnt, dan is het dus echt menens. Het was stil in de zaal en er was een onderhuidse spanning te voelen. Zou het echt waar zijn dat de top dit onderwerp serieus op de agenda zou zetten? Of zou zoals zo vaak de soep niet zo heet gegeten worden als deze wordt opgediend? De ervaren managers hadden tenslotte allemaal al genoeg adviesbureaus en veranderprocessen voorbij zien komen. De bijeenkomst liep het eerste halfuur uitstekend. De topman gaf een korte presentatie over het hoe en waarom, het adviesteam volgde en alles leek te gaan zoals gepland. Totdat plots een bode verscheen met het verzoek aan de topman om met spoed naar de minister te gaan. De topman excuseerde zich bij de aanwezigen en vertrok spoorslags.

U begrijpt, de zaal haalde opgelucht adem, de spanning was er af en ik vermoed dat de invoering van de veranderingen door het plotse vertrek van de topman deels werd vertraagd en deels nooit meer tot stand zijn gekomen. Iedereen had begrip voor de keuze van de topman. En iedereen voelde ook dat de soep dus inderdaad niet zo heet gegeten werd als….. Toch had iedereen het over het getoonde commitment.

Hoe het ook zij, In mijn ogen wordt het begrip ‘commitment’ een beetje te pas en te onpas gebruikt. Je ziet het zo vaak in rapporten en artikelen, dat je het eigenlijk……….niet eens meer ziet. Het is een belangrijk onderdeel van een veranderproces….maar moet je het steeds melden? Is het feit dat er door de top aandacht aan wordt geschonken niet al gewoon voldoende om tot actie over te gaan? Of zijn we zo murw gebeukt door mislukte veranderprocessen dat we allemaal eerst de kat uit de boom kijken? En wat is uw mening: Had de topman moeten blijven, ondanks de opdracht van de minister? Gebruikten de overige managers zijn vertrek om de veranderingen tegen te gaan dan wel het tempo te verlangzamen? Kwam het hen wel goed uit? Heeft u wellicht andere of betere voorbeelden?

Heeft u commitment om te reageren? Wellicht ook aardig om te bekijken: http://www.1minutemanager.nl/2006/02/07/passie/