Brouwer: ‘Ik zie duidelijke overeenkomsten tussen de resultaten in het voetbal en de gehanteerde strategieën en de wijze waarop diverse landen in het verleden oorlog hebben gevoerd. Als je naar de strategieën van de Amerikanen, de Engelsen en de Duitsers kijkt tijdens de Tweede Wereldoorlog, dan zie je dat juist de Duitsers een zeer uitgebalanceerd visie op hun organisatie en wijze van oorlogvoering hadden en deze ook tot in detail hadden uitgewerkt. Ze legden de verantwoordelijkheden laag in de organisatie, waardoor de afzonderlijke eenheden een hoge mate van zelfstandigheid kenden. Wel binnen de kaders zoals die vooraf waren gecommuniceerd. Die hele visie van de organisatie was goed ingebed bij alle manschappen, ze wisten precies wat wel en niet konden en mochten doen. Dat maakte het Duitse leger zo sterk en effectief.

Wat mij tijdens mijn onderzoek opviel is dat de Duitsers toentertijd zoveel waarde hechten aan de lessen uit de dagelijkse praktijk. Tot aan het eind van de oorlog werden zogenaamde ‘Erfahrungsberichten’ opgesteld, waarin de troepen melding maakten van acties in het veld en van datgene wat men ervan had geleerd. Zo ontstond in wezen een lerende organisatie, een leger dat van de eigen successen en fouten bleef leren. Op dagelijkse basis. Voor de Duitsers was het ‘to learn or to perish’. Als er niet geleerd werd en geen aanpassingen zouden worden gemaakt in het beleid, dan zouden de Duitsers sowieso verliezen, omdat ze per definitie altijd minder manschappen hadden dan de tegenstanders. Het is dan ook opvallend hoe snel de Duitsers hun tactieken op basis van deze Erfahrungsberichte konden wijzigen, soms zelfs binnen één dag.

De Duitsers waren dus eigenlijk meesters in het improviseren. Dat zou je niet denken als je al die oorlogsfilms ziet, maar het is wel zo. Dat staat ook in schril contrast met bijvoorbeeld de Engelsen en de Amerikanen. De Amerikanen werkten toentertijd bijvoorbeeld veel planmatiger en bleken weinig creatief te zijn. De manier waarop soldaten in het Engelse en Amerikaanse leger werden behandeld was veel meer gericht op drillen en vernederen dan bij de Duitsers. Je zou ook dat niet verwachten, maar ook dat is zo. Het drillen van soldaten werd al in 1906 in Duitsland afgeschaft door Von Ludendorff.die een uitgesproken hekel aan de dril had en deze beschouwde als ineffectief om sociale cohesie te verkrijgen binnen eenheden. Hij noemde deze wijze van benaderen ‘mechanisch’ en ‘extern’. Het drillen van grote groepen manschappen vergeleek hij met het trainen van honden en als een benaderingswijze die jonge mensen hun persoonlijkheid ontnam. De methode die hij propageerde was het verkrijgen van ‘interne’ of ‘zelfdiscipline’ (Innere Führung). Hij legde de nadruk op gezamenlijke waarden, normen en opvattingen over plichtsbesef. Deze interne of zelfdiscipline diende ervoor te zorgen dat de manschappen ook buiten het blikveld van officieren hun verantwoordelijkheden kenden en nakwamen als zelfstandig denkende personen. Het wereldbeeld van de Duitsers was toen al veranderd. Soldaten waren vanaf 1906 weldenkende mensen en het leger moest gebruik maken van hun intelligentie.

Daar zie ik wel een groot verschil tussen Duitsland en Nederland. In Duitsland kan je verantwoordelijkheden weliswaar laag in de organisatie plaatsen en mensen zelfstandig laten (mee)denken, maar er blijft sprake van één club, van één team. Samenwerking en teambuilding en – performance staan centraal. Men blijft werken vanuit de visie en als iemand met gezag iets voorstelt, wordt dat geaccepteerd. In Nederland wordt het plaatsen van verantwoordelijkheden laag in de organisatie al snel verward met ‘ieder voor zich en God voor ons allen’. Het worden dan al snel allemaal BV’tjes. Dat is in het voetbal vergelijkbaar met de wijze waarop spelers van het Nederlands elftal vaak opereren. Managers zijn in Nederland ook niet meer bereid of bekwaam gezag in te zetten of macht uit te oefenen. Het is eigenlijk een beetje een slap verhaal aan het worden.’

Binnenkort deel 2.

Mr. Drs. Jaap Jan Brouwer is auteur van diverse boeken over strategie en management in tijden van oorlog, waaronder: Krijgskunde en Ondernemingstrategie (als bewerker van de klassieker van Robert Ogilvy) en Schaduwen over de woestijn, strategie, management en organisatie van het Duitse en Britse leger van Versailles tot El Alamein.

‘Oranje wereldkampioen, managementlessen om te winnen’, waarin het interview met Jaap Jan Brouwer is opgenomen, evenals interviews met Foppe de Haan, Jaap de Groot e.a. is ook verkrijgbaar via managementboek.

Een maandje oud, dat onderzoek, maar je hoort er eigenlijk weinig (meer) over. Vreemd. Want wat is het te verwachten effect op het dagelijks werk hiervan? Geen wonder dat er nog steeds zo veel fouten worden gemaakt, dat medewerkers ongeïnteresseerd en ongeïnspireerd bezig zijn en dat men het liefst zo snel mogelijk financieel binnen wil lopen en naar andere oorden wil vertrekken. En dan maar cursussen blijven geven over leiderschap, persoonlijke groei en ontwikkeling of andere nuttig lijkende onderwerpen. Dat lijkt mij dan, in ieder geval in de helft van de gevallen, verspilling van geld en moeite.

Nog wat cijfers: ruim de helft van de rum 28.000 respondenten voelt zich wel gewaardeerd door de werkgever, maar dat gevoel neemt wel af met het aantal dienstjaren. Met name tussen de een en vijf dienstjaren neemt dit gevoel voor waardering af, na tien dienstjaren neemt het gevoel juist weer toe. Nederlanders geven hun baan een 7,2, een lichte stijging ten opzichte van de 7,1 van vorig jaar. In essentie echter wil een groot deel van de werknemers liever iets anders doen, voornamelijk omdat men de carrière niet de gewenste richting kan geven.

Dit roept een aantal vragen bij mij op. Hoe zouden die medewerkers, die liever ergens anders willen werken, eigenlijk presteren op het werk? En waarom is dit eigenlijk zo’n onbespreekbaar onderwerp? Managers gaan er blijkbaar van uit dat als je ergens werkt, je het ook met volle overtuiging doet. Wij betalen je salaris, wees blij dat je in deze tijd nog werk hebt. Dat soort gedachten. U kent ze vast.

Het klinkt gek, maar ik zou juist de medewerkers die de tent willen verlaten koesteren. Die willen waarschijnlijk sneller vooruit dan de rest. Die voelen zich beperkt in hun talenten. U wilt natuurlijk juist die talenten ‘managen’. Maar wie blijven zitten?

Niet het feit dat er medewerkers zijn die liever weg willen bij het huidige bedrijf is schokkend nieuws, wel het hoge percentage. Toen ik economie begon te studeren werd tijdens het eerste college gezegd: ‘kijk goed naar uw buurman/-vrouw, over een jaar studeert hier nog maar een van u beide economie’. Ik zeg: ‘kijk eens goed naar uw collega: of u, of uw collega doet liever iets anders’. Confronterend!

‘Inside Job’ is een documentaire in de traditie van Michael Moore, al is die duidelijk meer op zoek naar contrasten en uitersten. In ‘Inside Job’ gaan de makers eerder gestructureerd en met een fileermes langs alle stadia van de huidige krediet-crisis. Op een dusdanig wijze dat je er zelf wel een derde dip aan overhoudt. Het beeld dat achterblijft is namelijk die van totale ontluistering. Hebzucht en zelfverrijking strijden om de voorrang bij direct betrokkenen, terwijl schijnheiligheid en domheid hier niet ver bij achterliggen. Kortom, vrolijk ga je er niet van worden, maar er vallen ook wel wat oogkleppen weg.

Voorbeelden te over in de film van verbijsterend gedrag, hier slechts een selectie. De rol van de rating-agencies bijvoorbeeld, die tijdens de getuigenissen voor de speciale commissie van de krediet-crisis bij herhaling aangeven dat de ratings die zij gaven niets meer zijn dan een ‘mening’ en geen relatie hebben met de waarde van de achterliggende bedrijven of waardepapieren. Duidelijk ingegeven door de advocaten, maar het blijft pathetisch. Of wat te denken van het hoofd van Harvards economische faculteit, die met droge ogen beweert dat hoogleraren die tegen forse betaling adviezen geven aan specifieke instellingen in de financiele sector en deze daarna positief beoordelen echt geen probleem hebben met belangenverstrengeling. Als de interviewer hem daarop het voorbeeld geeft van een medicus die medicijnen moet beoordelen voor de medische sector en hiervoor betaald wordt door die sector, begint hij te hakkelen en stamelen. Of onderzoekers die op basis van hearsay vaststellen dat de Nationale Bank van IJsland goed toezicht hield op de banken en daar tegen betaling positief over schrijven, je broek zakt er bijkans van af.

Interessant is ook de rol van de juristen, die elke komma die wordt uitgesproken vooraf beoordelen en zorg dragen dat niemand van de direct betrokkenen zijn nek te ver uitsteekt. ‘Doe eens normaal man’, waarom heeft niemand dat TOEN geroepen? Zo blijven de schuldigen van de crisis, waarbij ook Alan Greenspan met naam en toenaam wordt genoemd als grote architect van de crisis, allemaal buiten schot. En erger nog, vervullen ze nu belangrijke posten in zowel de financiele wereld als in de regering van president Obama.

Vraag blijft, waarom hebben economen niet geroepen dat het fout ging. Probleem is, dat heeft een enkeling wel  degelijk en dat blijkt ook wel uit de film. Alleen, wordt er wel geluisterd naar die kritische eenling? Het antwoord daarop is volmondig NEE. Dat is te zien in de film, maar maak je zelf als econoom ook regelmatig mee. Twee simpele voorbeelden uit mijn eigen leven. Toen ik in 1998 in mijn boek ‘De digitale manager’ aangaf dat de internetsector net zo goed als elke andere sector onderworpen was aan de economische wetten, het gewoon ook ging om de returns en dat de aandelen dus in hoge mate waren overgewaardeerd, werd ik smalend aangekeken en aangesproken: “Gyuri, je bent van de oude stempel, voor internet gelden nieuwe wetten’. Dan kan je blijven roepen, maar wordt je al snel een eenling en outkast. De kritische beschouwing was altijd veruit het minst populaire onderdeel tijdens mijn presentaties over de toekomst van  internet , dat zet je aan het denken. Wie heeft zin een roepende in de woestijn te zijn? Je blijft het aanstippen vanuit de eigen ethiek, maar het wordt nauwelijks gehoord. Men wil succesverhalen horen. Hoe wordt ik zo snel mogelijk en met zo min mogelijk inspanning rijk!

En de Euro dan? Ach, tijdens mijn derde studiejaar op de Universiteit van Amsterdam, dat moet dus in 1985 zijn geweest, volgde ik het vak Internationale Economische Betrekkingen. De hoogleraar vertelde toen al dat een stabiele Europese munt voor alle landen een illusie was, gegeven de grote inflatie- en begrotingsverschillen (en mentaliteit!) tussen de landen en zelfs tussen regio’s, bijvoorbeeld tussen Noord- en Zuid-Italie. Kortom, niets nieuws onder de zon. We wisten het, maar blijkbaar kunnen economen het niet communiceren. Of wordt er gewoonweg slecht geluisterd?

Waarom dergelijke kennis niet aankomt? Dat is voer voor een vervolg op dit artikel.

Er moet normaliter heel wat gebeuren wil ik naar een musical gaan. het is gewoonweg niet mijn kunstvorm. Voor Fela!, de musical over het leven van de koning van de Afrobeat Fela Anikulapo-Kuti, maak ik graag een uitzondering. Het onverwachte succes van de musical in New York, waar het eerst off-Broadway werd gespeeld en snel daarna promoveerde naar het veel grotere Broadway, heeft er toe bijgedragen dat Fela! nu een van de topacts van het Holland Festival genoemd mag worden.
Om maar direct met de deur in huis te vallen, met Fela! heeft het Holland Festival een succesnummer zonder weerga binnengehaald. Gedurende bijna 3 uur wordt het publiek een swingende avond geboden van een niveau dat zelden in Amsterdam te zien zal zijn geweest. Al bij binnenkomst wordt het publiek ontvangen met onvervalste Afrobeat, gespeeld door een prima band onder leiding van Jordan McLean, bekend van de New Yorkse Afrobeat groep Antibalas. Voor Amsterdam is de samenstelling van de band anders dan in New York of Londen, maar een kniesoor die er op let want er wordt van begin tot eind geweldig gemusiceerd.

De musical bestaat uit twee zeer verschillende onderdelen, die door een pauze van elkaar worden gescheiden. Het eerste deel is vrolijk en onvervalste show en Afrobeat-muziek. Voor de choreografie kreeg Bill T. Jones een Tony Award en dat is meer dan terecht. Zonder het ensemble plat te instrueren met synchroondansen wordt perfect bij de muziek gedanst. Zeer herkenbaar zijn de bewegingen van de danseressen, mede ook omdat de zonen van Fela, Femi en Seun, inmiddels ook met vergelijkbare ensembles de wereld veroveren. Het tweede deel gaat over de onderdrukking door de regering waar Fela Kuti mee te maken kreeg, hetgeen uiteindelijk zelfs leidde tot de moord op zijn moeder. Zware kost, soms een beetje over the top, maar wel passend binnen het geheel en met een duidelijke boodschap aan de wereld.

Een speciale vermelding voor hoofdrolspeler Sahr Ngaujah, een man uit Sierra Leone die jarenlang in Amsterdam heeft gestudeerd en voor zijn rol een Tony Award-nominatie heeft gekregen. Ik vraag mij af waarom hij deze niet heeft gewonnen, hij speelt Fela Kuti namelijk op werkelijk formidabele wijze. Alleen daarvoor mag u al naar Carré snellen.

Als alle musicals waren als Fela! was ik een groot fan en niet weg te slaan bij de podia waar ze worden opgevoerd. Fela! swingt als een gek, is een spektakel van de bovenste plan en het gaat ook nog ergens over: een man die vecht tegen onrecht, corruptie, machtsmisbruik. Heden ten dage is dat het profiel van een ideale corporate governance officer. Toentertijd, en wellicht ook nu nog, beland je er voor in de gevangenis en word je in elkaar geslagen, een lot dat Fela onvoorstelbaar vaak is overkomen.

Fela! is een feest voor oor en oog. Ook ideaal voor mensen die niet van musicals houden! Voor wie een musical echt niet trekt, zoon Femi Kuti speelt op 30 mei in de Amsterdamse Melkweg.

De genoemde brieven komen van CEO’s van bedrijven als ENRON, BP, GE en New Century Financiel en werden door middel van computeranalyses op specifieke taalkundige kenmerken onderzocht. Tevens werd door de onderzoekers gekeken naar de boodschappen ‘tussen de regels door’. Hierbij werd Peter Druckers advies gevolgd dat het belangrijkste in communicatie juist datgene is wat niet wordt gezegd.

De resultaten van het onderzoek zijn intrigerend. De taal van de CEO’s werd beoordeeld als zelfingenomen, met een gebrek aan nederigheid, opschepperig over nieuwe productlanceringen en met een algemeen gebrek aan perspectief over wat echt belangrijk voor klanten is. Zo gaven de CEO’s van ENRON aan dat ze immuun waren voor macro-economische trends. Vlak voor het faillissement verklaart de CEO van New Century Financial dat het huidige jaar ‘het beste uit de geschiedenis van het bedrijf’ wordt.

Het is nogal kort door de bocht om aan dit beperkte onderzoek zware conclusies te verbinden, toch zijn de uitkomsten intrigerend genoeg. OK, toegegeven, de selectie van bedrijven is beperkt en kan de uitkomsten hebben beïnvloed. Laten we wel wezen, als ENRON maatgevend is, dan is het wel heel erg gesteld met de wereld, nietwaar. Toch, is dit nu alleen maar kennis achteraf? 

Dit alles neemt in mijn ogen niet weg dat deze ontwikkeling van duiding en analyse niet meer kan worden tegengehouden. Want hoewel we ook nu prima weten dat er een verschil is tussen ernstig en zeer ernstig of tussen goed en matig, de nuances zullen scherper worden en het gebruik van business-slang zal blijven toenemen. Want u gaat me toch niet vertellen dat uw vergaderzaal inmiddels nog niet is omgedoopt in meeting-room?

Het bovenstaande betekent dat CEO’s zich steeds bewuster dienen te zijn van wat ze zeggen…en van wat ze niet zeggen.

Paradigma shift. Synergie. Rightsizing. Reengeneering. Delayering. Demassing. Lifeboat discussion. Surplus to requirements. Architecting…en zo kan ik nog wel even doorgaan. Woorden die door veel managers voor iets anders gebruikt worden dan waar ze eigenlijk voor staan. De Nederlandse equivalenten zijn er niet al te lastig bij te bedenken. Dat mag een probleem genoemd worden, want inmiddels is duidelijk dat ‘corporate storytelling’ een belangrijk managementonderwerp is. Zie ook het artikel van Astrid Schutte over dit onderwerp, dat dit jaar de Prof. Dr W.F.G. Mastenbroek Publicatieprijs won.

Zeggen managers eigenlijk nog wel iets, of wordt juist geprobeerd met zoveel mogelijk woorden zo min mogelijk te zeggen? En bereikt de manager met de communicatie wel het beoogde doel? Natuurlijk, ook corporate storytelling is weer een buzzword, en het wordt in het genoemde artikel dan ook niet direct gebezigd, maar in essentie gaat het erom dat de topmanagers door middel van allerlei media hun boodschap kunnen en moeten overbrengen. Maar dat blijkt dus niet zo eenvoudig door de enorme brei aan zinnige, maar vooral onzinnige managementwoorden. Wat helder, kort en concreet moet zijn, wordt dan al snel vaag, lang en abstract. De oorzaak volgens het artikel? Het pseudo-wetenschappelijk geneuzel van veel business schools, waarover ik op deze site al eerder heb geschreven.

Niet alles is slecht natuurlijk. Het stenotaaltje van managers kan ook behulpzaam zijn bij het snel communiceren, zoals bij veel financiële indicatoren als CAGR, EBIT(DAR), CAP of ROS.  Al kan ik u, met ruim 20 jaar trainingservaring op dit onderdeel, verzekeren dat het begrip van financiële indicatoren bij managers flink te wensen overlaat.

Hoewel vaagheid vaak als grootste probleem van managementtaal wordt  gezien, kunnen hier ook goede redenen voor zijn. De lijdende vorm wordt dan geprefereerd boven de actieve vorm. Kijk naar het verschil tussen: ‘Ons team wordt ingekrompen’ versus ‘Wij krimpen ons team in’. In het Engels worden de begrippen teams en inkrimpen dan vervangen door workforce en downsizing. Kortom, het kan ook een bewuste strategische keuze zijn om vaag en dubbelzinnig te communiceren. In bedrijven kan het er tenslotte soms heftig aan toegaan als het om belangrijke onderwerpen gaat.

Om te voorkomen dat de discussies uit de hand lopen, kan het in zo algemeen mogelijke bewoordingen en zo vaag mogelijk communiceren een uitstekende strategische keuze zijn. Vanuit de top gezien dan, want zoals het artikel ook terecht aanstipt: ‘Whether this is good or bad depends on which elevator you take to your office (…)’

Managementtaal in relatie tot communicatie, een belangrijke onderwerp, dat verder gaat dan het spelen van Buzzword Bingo (ook bekend onder andere namen) of het afkraken van management-taal per se. Volgende week daarom deel 2 in deze nieuwe serie.

Foppe de Haan, trainingscomplex Ajax Cape Town c. G. Vergouw

Foppe de Haan is na een lange carrière als hoofdtrainer van eredivisieclub SC Heerenveen, en na enkele uiterst succesvolle jaren als bondscoach van Jong Oranje, waarmee hij in 2006 en 2007 Europees kampioen werd, sinds november 2009 trainer van Ajax Cape Town in Zuid-Afrika. Ik bezocht hem in Kaapstad en vroeg hem naar zijn ervaringen aldaar, alsmede naar zijn mening over het Nederlands elftal: ‘Het Nederlandse voetbal is oerconservatief’Foppe de Haan: ‘Als de Zuid-Afrikaanse voetballers meer verantwoordelijkheid durven nemen, is de emancipatie een feit’.

‘De jonge spelers in Zuid-Afrika hebben een heel ander referentiekader dan voetballers in Nederland. Wij zijn in ons land al heel lang gewend op hoog niveau te spelen. In Zuid-Afrika is dat veel minder het geval. Het voetbal op zich, dat is natuurlijk niet zo anders. Maar in Nederland praten voetballers vóór, tijdens en ná de wedstrijd over voetbal. Dat zit in ons bloed, in ons DNA. In Zuid-Afrika leeft dit veel minder. De spelers komen naar de wedstrijd, doen hun best en gaan na de wedstrijd over tot de orde van de dag. Het voetbal is een momentopname. Morgen is er weer een dag en dan kan je weer opnieuw beginnen met de basisprincipes uitleggen. Ik moet mijzelf wat dat betreft daartegen wel een beetje in bescherming nemen, je leert van zelf wel hier in wat kleinere stappen te denken en niet teveel tegelijkertijd te willen bereiken. De impact van trainingen op de jongeren is ook minder groot. De scholing is minder ontwikkeld en er zijn eigenlijk maar twee goede jeugdopleidingen in het voetbal, bij Ajax Cape Town en één in Johannesburg.

Ik ben een man van concepten, ik wil een helder systeem hebben. Daar hebben de jonge spelers van Ajax Cape Town moeite mee. Ze komen binnen en spelen zoals ze altijd hebben gespeeld. Als ik een afwerkoefening op doel laat trainen, dan vliegen de ballen hier rustig meters naast of over. Zo wordt er ook gespeeld. Als ik diezelfde oefening nu zou doen met Huntelaar of Van Nistelrooij, dan schieten ze 99% van de ballen meedogenloos het doel in.

De totale benadering is in Zuid-Afrika erg opportunistisch. In driehoekjes denken of de juiste keuzes maken bij het samenspel, dat is allemaal lastig tussen de oren te krijgen. Het is heel gek, want als ik ze een looptraining geef, dan rennen ze zich helemaal suf. Daar heb ik veel respect voor. Maar als we dan de volgende dag vijf tegen vijf laat spelen, en ze komen met 1-0 achter, dan wordt het binnen vijf minuten zó 5-0. Dat kán natuurlijk helemaal niet. De spelers moeten hier meer persoonlijkheid krijgen, maar dat is natuurlijk lastig als je zo lang onder een zwaar juk hebt geleefd.

Voetbal is in Zuid-Afrika enorm belangrijk, vooral voor de zwarte bevolking. Een club als de Kaiser Chiefs, dat is hier écht een fenomeen. Het stadion van die club wordt nu verbouwd waardoor ze overal in het land hun thuiswedstrijden spelen. Dan zit het altijd en overal stampvol. Die beleving is geweldig. Als het hier goed gaat met het WK, als de nationale bond SAFA en de professionele tak PSL democratischer worden en minder gesloten bolwerken, dán pas is de emancipatie van de zwarte bevolking bereikt. Spelers én het voetbal zullen dan pas tot volle wasdom komen. Dán zullen spelers meer verantwoordelijkheid durven en kunnen nemen.’

Oranje wereldkampioen, managementlessen om te winnen

In ‘Oranje wereldkampioen, managementlessen om te winnen’, kunt u het vervolg van het interview lezen, dat zich volledig richt op het functioneren van Oranje en de heersende mentaliteit in het vaderlandse voetbal, onder de titel:  ’Het Nederlandse voetbal is oerconservatief’.

Te bestellen via www.managementboek.nl en www.hbp.net

ISBN 978-90-7488-539-3
Prijs 14,90

1. Breng zoveel mogelijk tijd door met dierbaren

2. Heb minder contact met negatief ingestelde mensen

3. Proberen meer te genieten en vier goed nieuws uitgebreid

4. Laat prestaties van anderen geen invloed hebben op je gevoel voor eigenwaarde

5. Bedenk regelmatig wat er allemaal goed gaat

6. Wijk regelmatig af van de routine. Neem een andere route naar het werk of bezoek voorstellingen of optredens waar u normaliter niet naartoe zou gaan

7. Neem voldoende lichaamsbeweging, want regelmatig sporten maakt gelukkig

8. Leer vergeven. Het vasthouden aan wrok beschadigt uzelf meer dan degene tegen wie de wrok is gericht

9. Probeer niet teveel in te weinig tijd te doen

10. Zie tegenslag als tijdelijk en leer van de dingen die niet goed zijn gegaan

11. Besteedt minder tijd aan kortstondig plezier en meer tijd aan goede doelen voor anderen.

Wie weet kan dit lijstje u op de valreep nog helpen enkele goede voornemens voor 2010 te maken.

Vloeken als Gordon Ramsey

Love him or hate him. De Britse driesterrenkok Gordon Ramsey mag dan een geweldige chef zijn, wereldberoemd is hij toch vooral geworden door zijn optreden in zijn TV-programma’s, waarin hij noodlijdende restaurants en restaurateurs begeleid naar succes. Vloekend en tierend probeert Ramsey koks, bedienende staf en vooral eigenaren duidelijk te maken hoe zij van een slecht restaurant een toprestaurant kunnen maken. Verbijsterende beelden van bedorven maaltijden, kippenpootjes op de grond die rechtstreeks teruggaan in de frituur, schimmel op de muren en muizenkeutels op de fornuizen. Het is prachtige tv. Michiel Hogerhuis heeft er een amusant boek over geschreven, licht verteerbaar en goed consumabel. Met op het eind de nodige kritische kanttekeningen over de meester, die tenslotte nu zelf ook met zijn vele restaurants (12 Michelinsterren in totaal) in moeilijk vaarwater terecht is gekomen. Over de kookkunsten van Gordon Ramsey bestaan geen twijfels. De man heeft meerdere driesterrenrestaurants uit de grond gestampt en weet hoe je een kwalitatieve topkeuken moet managen. Dat koks inmiddels uitgegroeid zijn tot tv sterren is op zijn laatst het geval sinds Jamie Oliver, maar Ramsey biedt de kijker pas echt vermakelijke televisie, onder meer onder de noemer ‘Hells Kitchen’. De man vloekt vaker dan Kapitein Haddock uit Kuifje en zijn vocabulaire bestaat voor ongeveer 25% uit het woordje ‘Fuck’. Maar wat je ook daarvan mag vinden, zijn analyses van de restaurants waar zijn hulp wordt ingeroepen is altijd haarscherp. Zelden kan je het met de man oneens zijn, want zijn adviezen en opmerkingen slaan per definitie de spijker op de kop. En wie de ellende in de keuken soms ziet, begrijpt dat een krachtterm dan soms wat beter op zijn plaats is dan een paar uurtjes ‘polderen’.

Hogerhuis speelt handig in op de populariteit van Ramsey, maar biedt ook zelf vermakelijk en soms zinnig leesvoer. De ondertitel van zijn boek, ‘wat adviseurs, managers en ondernemers kunnen leren van een chef-kok’  heeft enigszins aan kracht ingeboet door het feit dat de chefkok inmiddels in zwaar weer terecht is gekomen. Naar verluidt heeft hij z0′n € 5 a € 6 miljoen in zijn restaurants moeten pompen om ze overeind te houden. Geld dat hij blijkbaar makkelijk kon ophoesten gezien de enorme populariteit van zijn TV-shows. En van de restaurants die hij binnen enkele dagen weer op orde krijgt, is na verloop van tijd toch een belangrijk deel verkocht of failliet gegaan. Het zou echter jammer zijn, alle ideeën en adviezen hierdoor direct naar de afvalemmer te verwijzen. Daarvoor zijn de voorbeelden te mooi, zelfs zonder dat de beelden erbij vertoond worden.

Hogerhuis heeft een soepele schrijfstijl en weet zijn (afgeleide) boodschap goed te brengen, met korte en scherpe adviezen en aandachtspunten. Niet alle adviezen en statements komen echter door de kwaliteitscontrole. Neem ‘Elke situatie is een sociale situatie’ of ‘de baas is zelden de baas’. Om dat nu eye-openers voor adviseurs te noemen? De bewondering voor Ramsey is daarnaast erg groot, en als auteur van zijn vorige boek ‘Hoe gooi ik een adviseur eruit’  staat hij opmerkelijk open voor de adviezen van de chefkok en zichzelf. Opmerkelijk genoeg profileert de auteur, die structureel adviseurs verwijten maakt dat ze niet presteren, zich zelf ook als consultant. Wil Hogerhuis soms de Ramsey van de advieswereld zijn? Toch krijgt hij nu net iets meer sterren dan zijn grote voorbeeld maximaal bij Michelin kan halen. F**K!

1MinuteManager Score:

Titel: Vloeken als Gordon Ramsay
Ondertitel: Wat adviseurs, managers en ondernemers kunnen leren van een chef-kok
Auteur: Michiel Hogerhuis
ISBN: 9789077881620
Omvang: 208 pagina’s
Uitgeverij Haystack
Prijs: € 19,95

Als de spreekbuis van het Europese kapitalisme ‘The Economist’ plots een coverartikel plaatst over de rol van economen bij het meten van geluk, dan is of de redactie gek geworden of sprake van een serieuze trend. Ik houd het op het laatste. Al sinds een jaar of vijf, zes is bijna ongemerkt een opmars te zien geweest van economen die zich met het geluksvraagstuk bezig zijn gaan houden. Iets waar psychologen en agogen tot voor kort het monopolie leken te hebben. Nu veroveren economen stormenderhand de ‘geluksmarkt’.

Sinds de millenniumwisseling heeft de wereldeconomie een groei gekend van gemiddeld 3,2% per jaar. Een cijfer dat zelfs in de jaren ’50 en ’60 niet werd gehaald. Toch zijn de bewoners uit de rijkste landen, zoals Amerika en Japan, gemiddeld niet gelukkiger geworden. Zelfs David Cameron, leider van de Engelse Conservatieven, een van de meest kapitalistische bolwerken in Europa, spreekt momenteel liever over groei van de General Well-Being dan over groei van het Bruto National Produkt. Dat wordt mede voortgebracht of veroorzaakt door de negatieve bijeffecten van het kapitalisme, zoals het veelvoorkomende overwerkt zijn (burn-out) in Amerika en Japan, de scheve inkomensverhoudingen en andere aspecten van groei en welvaart (vervuiling, broeikaseffect, et cetera). Aspecten waar de traditionele economie tot op heden geen antwoord op heeft weten te vinden.

Economie heeft nooit de pretentie gehad het menselijk handelen te willen bestuderen. Het ging altijd om de keuzes die gemaakt werden, nooit om de gevoelens of het plezier die die keuzes opleverden. Dat gaat veranderen. En dat betekent…dat er gemeten gaat worden. Want daaraan houden economen natuurlijk wel vast: meten is weten. Zelfs over smaak mogen economen nu gaan twisten. En wie mijn eerdere exposé over Freakonomics heeft gelezen, weet dat er geen grenzen zijn aan wat de nieuwe econoom mag gaan registreren en analyseren. Zo verraad het oog of mensen daadwerkelijk gelukkig zijn, ze schijnen namelijk te ‘lachen’ met hun ogen (voor de liefhebber: samentrekking van de orbicularis oculi gezichtsspieren). En hoe kunnen we het simpelst geluk meten? Met de vergelijking: goede gevoelen minus slechte gevoelens.

Het lijkt erop dat economen met de ‘overwinning’ van het markt-kapitalisme over het communisme en andere maatschappelijke experimenten, op zoek zijn gegaan naar hun eigen geluk. Economie tenslotte, werd al in de negentiende eeuw een ‘niet-vrolijke wetenschap’ genoemd.

Hoe meet u uw eigen geluk? Wat zou u liever hebben: een groot huis (8 kamers, 160 M2)…..maar wel onder een landingsbaan van Schiphol, of een kleiner huis (4 kamers, 100 M2) in een rustig gebied? Maar wat kiest u als dat rustige gebied betekent dat u dagelijks drie uur in de file moet staan? Blijft uw geluk en plezier in werk dan nog hetzelfde? En uw eerdere keuze? Komt u daar dan op terug? Nieuwe vragen voor economen. Ik kan niet wachten op nieuwe ideeën, theorieën, feiten en vooral cijfers. Zoveel econoom ben ik natuurlijk ook wel weer!