Succes in tijden van recessie

‘Ach mijnheer, ik heb al 43 jaar een wijnhandel en ik zeg u, er is helemaal geen recessie. Je moet gewoon slim inkopen. De Chileense wijnen van 6,95 lopen hier nu als een trein. En de champenoises zijn uitverkocht,’ aldus een wijnhandelaar in Den Haag. Kortom, middenstanders weten als geen ander om te gaan met de wetten van de recessie. Zonder bonussen en overheidssteun! Wat zijn tips voor grotere organisaties?

De herfsteditie van ‘On Point’, een imprint van de Harvard Business Review, heeft ‘Growing Your Busines in a Downturn’ als coveronderwerp. Goede timing. Dat is niet te zeggen van het artikel van Darrell Rigby, ‘Moving Upward in a Downturn’. Nu wel natuurlijk, maar het artikel is oorspronkelijk verschenen in 2001. Het zal waarschijnlijk volledig aan managers voorbij zijn gegaan, want er volgden na 2001 natuurlijk 7 vette jaren. En wie houdt zich dan bezig met een recessie? Weinigen.

Dat is jammer, want de tips van Rigby beginnen juist in de voorfase van de daadwerkelijke recessie. Het is dus eigenlijk al te laat!

Rigby onderscheidt drie fases, waarbij elke fase eigen Do’s en Dont’s kent qua aanpak.

Fase 1 is de periode waarin de donkere wolken zich boven de markt samenpakken. Analisten worden somberder, de groei zwakt af en managers in de organisatie rapporteren dat budgetten om uiteenlopende redenen niet gehaald kunnen worden. Het management moet deze problemen niet negeren, maar hier serieus op reageren door de organisatie klaar te stomen met ‘worst case scenario’s’, met alternatieven voor de tot dan gehanteerde strategische en budgetteringsprocessen. Van groot belang is dat organisaties zich, om de storm te overleven, niet moeten gaan diversifiëren, maar zich volledig moet richten op de core-businesses.

Fase 2 wordt nogal eufemistisch ‘The Hurricane Hits’ fase genoemd. De slechtste strategie is dan volgens de auteur het zoeken naar de quick fix voor de korte termijn overleving. Juist in deze fase kan aandacht voor de klanten en de kwaliteit zorgdragen voor enorme groei nadat de storm is overgetrokken. Als voorbeeld noemt Rigby elektronicafabrikant Solectron, dat zich gedurende de recessie begin jaren negentig richtte op customer loyalty en wekelijks klanttevredenheidsonderzoeken hield. Resultaat na de recessie? De Baldridge Kwaliteitsprijs, 50% meer omzet en marktleiderschap. Een ander aandachtspunt van deze fase is dat prijzen voor over te nemen bedrijven laag zijn. Overnames zijn juist in deze periode interessant en kunnen tot enorme voordelen leiden na de stormfase. Meer dan in de dure periodes als alles goed lijkt te gaan. Hiervoor moeten managers niet weglopen.

Fase 3 is de periode waarin er weer licht aan het einde van de tunnel schijnt. Voorzichtigheid blijft geboden en spendeerdrift en te snelle groei kunnen averechts werken. De stapsgewijze hernieuwde groei, waarbij de Return On Assets goed in de gaten wordt gehouden, verdient de voorkeur. Kijk ook verder dan alleen maar het repareren van de schade die is aangericht gedurende de recessie. Juist nu is de tijd aangekomen om de organisatie te herontwerpen op dusdanige wijze dat zij klaar is voor de toekomst. En een nieuwe storm kan overleven. Zoals American Express dit heeft gedaan begin jaren negentig, na een rampzalige periode voor het bedrijf.

Een mooi verhaal, gelardeerd met enkele aansprekende voorbeelden. Toch blijven nog wat vragen onbeantwoord. Leren managers eigenlijk wel van fouten uit het verleden? Wie de huidige crisis beziet moet daar allicht ontkennend op antwoorden. En dan dat acquireren midden in een recessie? Wie durft dat? Weinig managers, durf ik te voorspellen.

Wat zijn de de 'recessie'-lessen voor managers uit dit artikel? Ik hou het kort: wees pro-actief, heb durf om voorbij de gebaande paden van de quick fix te gaan, draag zorg voor marktgerichte verandering en draag zorg voor herontwerp van de organisatie na de recessie, om deze een hernieuwde toekomst te geven.