Gyuri Vergouw

De Hollandse school van Totaalvoetbal

Wat doet een bondscoach eigenlijk zo de hele dag? Het is een vraag die menigeen bezighoudt, zeker nu de functie zo in de schijnwerpers staat. Het WK is aantocht, Louis van Gaal heeft zijn film, is getroffen door een ernstige ziekte en vandaag is Ronald Koeman aangesteld als zijn opvolger. In 2014 publiceerde ik mijn boek Bondscoach, coaching handboek voor 16 miljoen Nederlanders. Inmiddels zijn we met 17 miljoen op aarde, maar de boodschap van het boek is aardig overgekomen. Want tot mijn grote verrassing blijkt mijn naam te prijken in een boek over de Hollandse school van het Totaalvoetbal van Rob Siekmann. Een literatuurstudie naar de achtergronden en de inhoud van de begrippen Hollands school en totaalvoetbal. Daar ben ik dus maar eens ingedoken en ik zal er de komende tijd af en toe eens wat uit lichten. Want om maar met de deur in huis te vallen, we spreken wel steeds over de Hollandse school, maar wat is dat dan?  Ik heb dat in 2014 proberen te duiden op hoofdlijnen en kwam met 12 kenmerken, waarvan ik hier de meeste zal aandragen. Tot aan het WK zal ik van tijd tot tijd artikelen wijden aan onze bondscoach, het spel, de ‘school’ en een en ander proberen te duiden.

Over gedragsverandering in organisaties

Zonnekoningengedrag kan ernstige consequenties voor organisaties hebben. Dezelfde managers die de organisatie groot hebben gemaakt, kunnen de continuïteit hiervan even later ernstig bedreigen. De zonnekoning verliest het perspectief en de realiteitszin uit het oog en besteedt meer tijd aan openingen van kunsttentoonstellingen en aan golf- of bridgetoernooitjes dan aan de dagelijkse gang van zaken. Zonnekoningen geven daarmee de medewerkers het verkeerde voorbeeld; ego en neurotische trekjes voeren uiteindelijk de boventoon. Het leidt tot het stellen van verkeerde prioriteiten (een tv-show gaat boven het voeren van een goede en deugdelijke administratie, denk aan een bekende advocaat) het nemen van verkeerde beslissingen (dramatische overnames en fusies, boekhoudkundige trucjes, fraude, derivatenhandel) en afwijkend gedrag dat (een deel van) de medewerkers uiteindelijk als stuitend of in ieder geval onwenselijk beschouwt.

Voor tegenspraak is geen ruimte, veel sleutelmedewerkers verlaten de organisatie, de sfeer is om te snijden en de zonnekoning wordt een onbestuurbaar projectiel. Zijn de medewerkers eerst trots op de zonnekoning omdat hij de organisatie uit de problemen heeft gehaald of succesvol heeft gemaakt, later ontstaat een gevoel van schaamte en is men hem liever kwijt dan rijk.

Derde deel. Voor eerdere delen zie deze site.

Over gedragsverandering in organisaties

Dit is het tweede deel van een serie van drie over de Zonnekoning in organisaties. De teksten zijn ontleend aan het boek Het dodo-effect. Het eerste deel kan je hier lezen.

Zoals gezegd: er is voor zonnekoningengedrag meer nodig dan afwijkend extravert gedrag. Dat gedrag is moeilijk te duiden, want zonnekoningen zijn meesters in window-dressing: ze leiden een soort dubbelleven. Vaak worden ze pas ontmaskerd na jaren van wan gedrag en kan het merendeel van zijn volgelingen nog steeds niet ge loven dat de manager van zijn geloof is gevallen. Wat zien we in de dagelijkse praktijk aan concrete voorbeelden die ons kunnen helpen bij het voortijdig duiden van dergelijk excessief gedrag, waardoor we het in de toekomst kunnen indammen? Een selectie van zeven veel voorkomende en zichtbare gedragingen:

Over gedragsverandering in organisaties

In de jaren negentig van de vorige eeuw stonden topmanagers in eens in het middelpunt van de publieke belangstelling. Ze sier den met grote regelmaat, vaak met een veel jongere partner, de co vers van de glamourbladen. De topmannen en -vrouwen van grote ondernemingen waren de nieuwe rocksterren. Wie een grote organisatie leidde, moest tenslotte wel over ongekende en bijzondere eigenschappen beschikken. De gezichten en namen van enkele top managers werden ‘merken’ of household names. Van praatprogramma tot quizshow – deze captains of industry waren niet meer weg te bran den van de buis. Sommige van hen gingen zich gedragen als zonnekoning en verloren stukje bij beetje het contact met de realiteit. Wat te doen als de baas zich steeds meer als zodanig gaat gedragen en opstellen? Hoe ontdek je dat iemand binnen de organisatie zonnekoningengedrag gaat vertonen?

Eerste deel uit een serie van 3 over de Zonnekoning en zijn/haar gedrag. Ontleend aan een hoofdstuk uit Het dodo-effect.

Commitment, de belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties. Vergouw

In de voorgaande twee delen heb ik het belang en de definitie van commitment gegeven. In dit derde deel geef ik aan hoe het in de praktijk kan werken, met een voorbeeld uit de Amerikaanse ruimtevaart geschiedenis. Hoewel dit wellicht ver van ons bed is, geeft het wel duidelijk de voorwaarden aan waaraan bij het vragen en geven van commitment gedacht moet worden. begint men terug te kruipen als het over budgetten of termijnen gaat, dan weet je bijna vanzelf, hier is sprake van schijn-commitment. 

De Amerikanen konden in 1961 niet achterblijven bij de ruimtevaartinspanningen van de Russen. Nauwelijks een maand na de vlucht van Yuri Gagarin later sprak John F. Kennedy een belangrijke speech uit in het Amerikaanse Congres, waarin commitment meerdere malen op een unieke manier wordt verwoord. Onderwerp: de Ruimte. Titel: Special Message to the Congress on Urgent National Needs, May 25, 1961.

Commitment, de belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties

In het eerste deel heb ik aangegeven dat veel grote namen uit de managementliteratuur aangeven dat ze commitment centraal stellen in hun benadering. Zonder commitment is de kans op succes van invoering van de door hen gepropageerde modellen en benaderingen gering. Maar ja…ze geven helaas geen van allen aan hoe je commitment dan kan krijgen van de medewerkers die het moeten gaan doen. En dat blijkt nog niet zo eenvoudig. In dit tweede deel kom ik met een definitie, die ons weer een stap verder brengt in de totstandkoming van een betrokken en bevlogen workforce. Het is slechts een stap, het zou makkelijk zijn als we er hier al mee klaar waren. maar wel een belangrijke stap.  

Case: ‘Ja maar, we hebben het al zo ontzettend druk’, ‘Daar is onze afdeling nog niet klaar voor’, ‘Ik heb daar momenteel daar geen mensen voor, ik heb veel zieken’(N.B. terwijl terugdringen van het ziekteverzuim actiepunt 2 is). “Ik moet wel om half zes thuis zijn, ik heb een ziek kind thuis.’

De gemeentesecretaris wist om half vijf genoeg, ‘Tijd voor de borrel’, roept hij vrolijk uit, waarmee het einde van de management-dag is bezegeld. Zelden een zaal zo snel zien leegstromen. Ergo, de deelnemers waren ‘committed’ de dag in te gaan, mee te denken en mee te spreken over de problemen en mogelijke oplossingen. Niet om daadwerkelijk met de oplossingen aan het werk te gaan. Denkers, geen doeners. De gemeentesecretaris was ook tevreden, er was hard gewerkt en er was een lijstje uitgekomen met actiepunten. De pijnpunten waren voor een ieder zichtbaar. Of daadwerkelijk met de punten aan de gang zou worden gegaan, dat was eigenlijk ook voor de gemeentesecretaris één stap te ver. De borrel bracht redding. We hieven het glas, we deden een plas, en alles bleef, zoals het….

Commitment, de belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties

Wat is commitment nu eigenlijk precies, en hoe krijg je het? Als het zo belangrijk is, waarom doen de meest gerenommeerde managementauteurs het in hun oeuvre vaak af met slechts één enkel zinnetje? Terwijl de toepasbaarheid van hun theorieën vrijwel geheel afhangt van het aanwezige commitment? Waarom lopen veel managers liefst met een grote boog om de materie heen als het ter sprake komt? En hoe is het mogelijk dat het begrip zelfs bewust uit managementmethodieken wordt geschrapt alleen omdat managers tijdens een testrondje er allergisch voor blijken te zijn?

Over gedragsverandering in organisaties

Dit is het tweede deel van Rouwverwerking voor managers, een ingekorte versie van een hoofdstuk uit het Dodo-effect. Het eerste deel vind je hier.

– vervolg –

Depressie
Als de teleurstellingen en het verdriet niet meer te ontkennen zijn en onderhandelingen en tegenaanvallen niet geholpen hebben, treedt vaak de fase van de depressie op. In deze fase voelt de betrokkene zich machteloos. Hij sluit zich af voor contact of trekt zich terug op zijn eigen ‘eiland’. In deze fase bestaat het risico op het overmatig gebruik van verdovende middelen als drugs, alcohol, pijnstillers, kalmerings- en slaapmiddelen.
Hierbij kan lering worden getrokken uit eerdere deconfitures van grote organisaties waarmee medewerkers vaak een jarenlange en bijzondere binding hadden. Bij veel medewerkers leefde jarenlang verdriet over het verlies van de genoemde organisaties, men had er een speciale binding mee. Zo verklaarden veel IBM-medewerkers na de grote reorganisaties die het bedrijf begin jaren negentig doorvoerde dat ze ondanks uitstekende vertrekregelingen zichzelf deels waren kwijtgeraakt, men had ‘zichzelf verloren’. De trots op en de binding met het bedrijf waren zo sterk dat ze na verlies van de baan weliswaar konden teren op de riante afvloeiingsregelingen, maar de status en de dagelijkse gang naar het werk werd zodanig gemist dat velen in een depressie raakten.

Over gedragsverandering in organisaties

‘Iedereen deed het toch zo’ ‘Het is niet onze schuld, gewoon pech.’ ‘De markt zit tegen’.

De afgelopen jaren namen managers, maar ook ondernemers die zware tijden achter de rug hadden, dergelijke woorden veelvuldig in de mond. En de Covid—crisis heeft het er niet makkelijker op gemaakt. Het wijst op gedrag dat mij doet denken aan de vijf fasen van rouwverwerking zoals deze ooit door psychiater Elisabeth Kübler-Ross zijn beschreven. De door haar beschreven fasen zijn: ontkenning, protest (of boosheid), onderhandelen en/of vechten, depressie en aanvaarding. Ik denk dat mensen in organisaties deze fasen regelmatig doorlopen, iets wat opvallend genoeg weinig voor het voetlicht is gebracht in de populaire managementliteratuur. Alsof het werkzame leven niet of nauwelijks deel uitmaakt van het ‘gewone leven’. Onlangs verscheen echter een artikel in het FD over dit onderwerp, genoeg reden dit hoofdstuk uit mijn boek Het dodo-effect eens te plaatsen.

Over gedragsverandering in organisaties

Gestoorde mensen

Iemand die heilig overtuigd is van het nut van afwijkende denkers is de Amerikaanse managementgoeroe Tom Peters, getuige zijn uitspraak: ‘Ik geloof alleen in gestoorde mensen.’ In zijn meetings lokt hij managers uit hun tent en speelt keihard op de man/vrouw. Eigenlijk is hij de public speaker die als ‘hofnar’ fungeert, een rol die op deze manier natuurlijk eenvoudiger te spelen is dan interne medewerker. Peters kan makkelijk iets roepen; het ergste wat hem kan overkomen, is dat de factuur niet wordt betaald. Zijn uitspraken bieden in ieder geval voer voor discussie. Wat te denken van ‘Met mensen die alleen binnen de gebaande paden kunnen denken, behaal je nooit uitmuntende resultaten’ en ‘Willen jullie dat op je grafsteen staat: “Hij bleef altijd binnen het afgesproken budget”?’