Gyuri Vergouw

Berichten van Gyuri Vergouw

De Zonnekoning (deel 3, afronding)

Het Dodo-effectWat zien we in de dagelijkse praktijk aan concrete voorbeelden die ons kunnen helpen bij het voortijdig duiden van dergelijk excessief gedrag, waardoor we het in de toekomst kunnen indammen? Ik geef hier een selectie van zeven veelvoorkomende en zichtbare gedragingen. Dit is het afsluitende derde deel van de serie over zonnekoningengedrag, het eerste hoofdstuk (van 17) uit mijn boek ‘ Het dodo-effect, over gedragsverandering in organisaties’. 

De zonnekoning (deel 2)

Over gedragsverandering in organisaties

Over gedragsverandering in organisaties

Aan zonnekoningengedrag kleeft een negatief imago, waarbij machtsmisbruik, corruptie, leugens en fraude de boventoon voeren. Waar komt dit vreemde gedrag vandaan en is het altijd en per definitie schadelijk voor organisaties? Zijn er signalen dat zonnekoningengedrag naar de verkeerde kant doorslaat en valt dit te voorkomen? Deel 2 van een serie van 3 over het eerste hoofdstuk als voorpublicatie van mijn nieuwe boek ‘ Het dodo-effect, over gedragsverandering in organisaties’.

Een vermaard auteur op het gebied van afwijkend gedrag van (top) managers is Manfred Kets de Vries, die met een op de psychoanalytische theorie gebaseerde benadering organisaties en hun leiders diagnosticeert. Daarbij bespreekt hij zaken als neurotisch gedrag, machtsverslaving en egocentrisme van managers. In diverse publicaties, waaronder ‘Organisaties op de divan’, identificeert hij vijf groepen van topmanagers met een problematische geaardheid die hij in relatie brengt met het falen van de onder hun hoede staande organisaties. Het woord zonnekoning wordt door Kets de Vries niet gebruikt. Toch biedt zijn indeling in vijf groepen, hier kort beschreven, voldoende aanknopingspunten om tot een nadere duiding hiervan te kunnen komen.

De zonnekoning en zijn Maserati

Over gedragsverandering in organisaties

Het dodo-effect, over gedragsverandering in organisaties

Voormalig Rochdale directeur Möllenkamp staat terecht. In mijn nieuwe boek ‘Het dodo-effect, over gedragsverandering in organisaties’, dat op 4 november a.s. verschijnt, ga ik dieper in op het gedrag van zonnekoningen, maar ook op klokkenluiders, roofridders, hofnarren, frontsoldaten en ander afwijkend gedrag dat we allemaal wel tegenkomen in organisaties, zoals jaloezie, rouw en egotripperij. Ik begin met een verkorte voorpublicatie in drie delen van het eerste hoofdstuk. Laat Möllenkamp daar nu een ‘mooie’ rol in vervullen.

Waarom voetballers altijd gelijk hebben

Bondscoach coaching handboek voor 16 miljoen Nederlanders

Bondscoach coaching handboek voor 16 miljoen Nederlanders

De communicatieproblemen binnen Ajax hebben de afgelopen dagen een opmerkelijk vervolg gekregen. Assistent-bondscoach en voormalig topvoetballer Marco van Basten valt leermeester Johan Cruijff plots keihard af. De ‘fluwelen revolutie’ van enkele jaren geleden wordt vergeleken met ‘De Fabeltjeskrant’. Hoe komt het toch dat voetballers altijd gelijk willen hebben en gelijk denken te hebben? Iets wat overigens gedeeld wordt met veel fans. Het wordt in mijn optiek veroorzaakt door een combinatie van vier factoren.

Cillessen: over de lange tenen van voetballers (en managers)

Serious Gamer

We hebben er weer een penaltytrauma bij. Of liever gezegd, een Nederlandse speler heeft er een penalty-trauma bij. Keeper Jasper Cillessen van Ajax is er voor de 26e maal in successie niet in geslaagd een strafschop te stoppen. Na afloop van de wedstrijd kookte hij van woede toen hem door verslaggever Toine van Peperstraten naar de oorzaken werd gevraagd. Daarbij refereerde Cillessen aan een reporter die stelde dat je een keeper niet op het niet stoppen van een penalty mag beoordelen. Niet op een (1) penalty, maar wellicht wel op 26 stuks? Hoe komt het toch dat voetballers zo snel op hun teentjes zijn getrapt? De oorzaak vinden we in de confirmation bias, de voorkeur voor bevestiging die in het voetbal hoogtij viert. We missen strafschoppen (of kunnen ze niet stoppen) maar we kunnen er niet op trainen. Dus treft niemand ooit enige blaam. Het lijkt wel het bedrijfsleven of de overheid. Wat kunnen we daartegen doen?

Imtech: de koe in de kont kijken

Het faillissement van Imtech is uitgesproken. De directie wil niet doen aan zwartepieten (wie nog wel in deze tijd) en stelt dat we niet achteruit moeten kijken naar de fouten, maar naar de toekomt. Kortom, we moeten de koe niet in de kont kijken. Lekker makkelijk. Want die is er niet meer voor Imtech. Dit is ondernemen op andermans kosten zonder zelf verantwoordelijkheid te willen nemen. Aan de medewerkers heeft het niet gelegen, wellicht ook niet aan Gerard van der Aast en zijn management team, die een in essentie failliete boel overnamen na het vertrek van René van der Bruggen. Maar wie wil ondernemen zonder risico te lopen, moet Monopoly gaan spelen, geen directeur worden van een beursgenoteerd bedrijf. Waarom hebben topmanagers zoveel moeite met het zoeken naar oorzaken en naar het verantwoordelijk stellen voor miskleunen van managers? Men wil en verwacht zelf altijd ‘afspraak is afspraak’, verantwoordelijkheidsgevoel,  commitment en betrokkenheid van de medewerkers. Maar als het misgaat, is men verdwenen of gaat men met pensioen. Waarom doet dit gedrag mij zo denken aan Cees van der Hoeven en zijn ontluisterende rol bij Ahold of aan de LIBOR-affaire bij Rabo? Mijn motto als stadsjongen: je moet de koe in de kont en in de bek kijken!

Omgaan met stress

Bondscoach coaching handboek voor 16 miljoen Nederlanders

Bondscoach coaching handboek voor 16 miljoen Nederlanders

Er is één gegeven waar iedereen het bij het nemen van strafschoppen over eens lijkt te zijn: ‘Op stress valt niet te trainen’. Lijkt. Want is dit wel zo? Zou het voetbal echt zo uniek zijn dat er helemaal niets aan de stressgevoelens van spelers te doen valt? En wat is eigenlijk de onderbouwing van deze stelling? ‘Stress is een modern woord, maar ik weet nog steeds niet wat het betekent’, zei ploegleider en oud wielrenner Peter Post ooit eens. En de beste biljarter ooit, Raymond Ceulemans sprak de volgende woorden, ‘Je behoort spanningen te hebben, anders sta je als een loden zak aan tafel’. Durf jij als bondscoach echt het verschil te maken? Laat nu even al jouw standpunten over stress even varen en kijk met een frisse blik naar dit fenomeen. Wie weet doorbreek jij dan ook de psychologische stressbarrière bij jouw spelers.

Commitment en Communicatie (2)

Dit is het tweede deel (klik hier voor eerste deel) van commiment en communicatie, gebaseerd op mijn boek ‘Commitment de belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties’.

2. Wees  duidelijk over wie betrokken is

Zowel bij het ontwerp als bij de uitvoering van het veranderproces dient helder te zijn wie wel, en wie niet, betrokken is. Hier gaan managers regelmatig de fout in. De managementteams en/of de veranderteams laten zich verleiden tot drie ineffectieve benaderingen:

Communicatie en commitment (1)

Commitment  de belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties Gyuri Vergouw

Commitment
de belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties Gyuri Vergouw

Hoe creëer je draagvlak? Zonder commitment maakt een veranderproces of een nieuwe strategie geen schijn van kans, zoveel is al duidelijk geworden uit eerdere artikelen op deze site. Liever een matige strategie met veel commitment dan een goede zonder. Maar hoe bouw je draagvlak op? Hoe krijg je alle medewerkers betrokken n bevlogen voor de voorgestane transformatie?

Commitment in Teams (2, slot)

Commitment, de belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties

Commitment, de belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties

Na het succes van het eerste deel bijgaand het tweede deel van Commitment in Teams, wederom afkomstig uit mijn boek ‘Commitment’. Voor het gehele verhaal verwijs ik graag door naar deze publicatie, alsmede naar het interview met Robert Eenhoorn op deze site.