Rockefellar Plaza, New York c. G. Vergouw
Klantgerichtheid, het blijft bij een mooi woord als het niet echt tot in de haarvaten van de medewerkers doordringt. Niet verwonderlijk dus ook dat volgens een bericht in De Telegraaf topmanagers uit de financiële sector nog steeds worstelen met de vraag hoe zij de klant centraal moeten stellen. De laatste jaren heb ik ervaring opgedaan met de ontwikkeling van simulaties en games die juist deze vraag beantwoordt. Hoe krijg je individueel gedrag en financieel gewin zodanig op een lijn, dat organisatie-belang en klant-belang beiden worden gerespecteerd? Hoe krijg ik mijn medewerkers doordrongen van de noodzaak van klantgerichtheid? Blijkbaar kan niet meer worden volstaan met commitment van de top. Of door gebruik te maken van de jaarlijkse toespraak van de CEO vanaf de sinaasappelkist. Organisaties gebruiken E-learning tools en verankeren e.e.a. in de govenance en compliance regels, maar ondertussen overheerst blijkbaar toch nog het gevoel dat de klant er bekaaid vanaf komt.
Is dat zo vreemd? In mijn optiek niet. E-learning is een prachtig middel met grote efficiency en soms ook effectiviteit, maar het is niet genoeg en het raakt mensen slechts in beperkte mate. Een donderspeech door de CEO helpt zeker, maar volstaat ook niet. 'We zijn toch al klantgericht' of 'wat doen we dan fout' zijn veelgehoorde replieken vanaf de werkvloer. daarbij komt dat het begrip klantgerichtheid zo vaak is gebruikt, dat het veel van z'n waarde lijkt te hebben verloren. Ook goede regels blijken onontbeerlijk, maar kunnen niet alles voorkomen.
Kortom, er is meer nodig. En hier raken we denk ik een belangrijk element in het veranderproces. Het gevoel. Hoe zorg je ervoor dat medewerkers voelen dat klantgerichtheid ook in hun belang is. Ook voor HUN portemonnee? Ook voor de eigen organisatie, voor de eigen afdeling, voor de eigen collega's?
Daartoe heb ik, tezamen met psychologen en economen, sinds 2004 een aantal simulaties en games ontwikkeld die psychologische factoren verbinden met financiële gevolgen. Dat biedt mooi inzicht in de echte drijfveren van medewerkers. Een voorbeeld, overigens voor de verandering eens een keer niet uit de financiële sector, want het is zeker niet alleen daar een probleem. Tijdens een van de simulaties wordt met een van de spelende teams contact gezocht door een concurrent uit de business die samenwerking zoekt op 'prijsgebied'. Het zal u verbazen, maar ondanks een donderspeech van de CEO enkele weken voorafgaand aan deze sessie dat dit soort zaken absoluut verboden is, trapt team na team in dit valstrikje. Waarna men direct te zien krijgt welke financiële gevolgen deze stap voor het bedrijf zal hebben (EU sancties). Belangrijk is dat de voorbeelden niet abstract en bedacht zijn, maar levensecht en herkenbaar. Geen bedachte namen, maar de echte concurrenten, klanten en leveranciers komen in beeld.
De shock is vaak groot bij de deelnemers (overigens ook bij de CEO, die meekeek!). Men gaat op in het spel en de knikkers en vergeet vaak binnen enkele minuten alle randvoorwaarden waaraan voldaan moet worden. Hoe strikt dit vooraf in de briefing ook is aangegeven.
Mijn advies is dan ook: laat mensen concreet zien waar hun gedrag toe leidt en welke financiële gevolgen dit kan hebben. Kan je dit dan berekenen? Ja, dat kan! Dat maakt het een stuk instructiever dan medewerkers alleen maar met een Handboek Soldaat over klantgerichtheid op pad te sturen.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Ik durf te stellen, dat na zo'n training het kwaliteits- en klantenbesef veel langer blijft "hangen" dan bij elke andere..??
zeker eens dat zorgsector veel zou kunnen leren van de aanpak. Er is genoeg anekdotisch materiaal voorhanden en ik denk dat een goed ingericht game zeer veel kan bijdragen aan een veranderde mentaliteit. Zeer nodig in mijn ogen, en die van veel direct dan wel indirect gebruikers van zorg.
Herman,
ik denk dat ons perspectief nogal verschilt. Helemaal eens dat de Librije een mooi voorbeeld is, er staat ook een mooi artikel over Jonnie Boer c.s. op deze site, maar ik denk dat je dergelijke voorbeelden overal kan vinden waar de eigenaar zelf in de tent staat. Dat kan ook bij de sigarenboer op de hoek, die afhankelijk is van zijn boterham van de omzet. Dat ligt anders bij medewerkers die niet eigenaar zijn. Leuk om ze mee te nemen naar de Librije, maar dat blijft echt niet hangen als we het over zaken als klantgerichtheid, compliance, governance, wisselwerking geld-klant-et cetera hebben in een grote organisatie. En hoe vertaal je Jonnie Boer naar een staalfabriek, een provincie of gemeente? Overigens heb ik het niet over rollenspellen bij de genoemde games. Ik heb de impact gezien bij meer dan 200 gespeelde spellen, en denk dat een veel hoger rendement wordt behaald dan de genoemde 10%
Dat e.e.a. opvolging nodig heeft, dat is natuurlijk ook duidelijk. Vergis je overigens niet in het feit dat er nieuwe generaties komen bij wie online leren, games, et cetera met de paplepel zijn ingegoten.
hgr.,
Gyuri
Zeker heb je gelijk dat veel methoden en technieken hun voors en tegens hebben. Jouw interventie lijkt mij prima. En het is hier zeker niet de bedoeling een forum te bouwen van methoden die altijd wel of niet werken. Ik gaf een van de voorbeelden die ik veelvuldig in actie heb gezien en die wereldwijd is aangeslagen.
Er is natuurlijk ook wel een verschil tussen een organisatie waar je de directeur/manager er direct op kan wijzen wat e.e.a. betekent, en een organisatie trainen waar je vele duizenden of tienduizenden medewerkers bewust moet zien te krijgen van het belang van klantgerichtheid. Overigens, drie van deze bedrijven waar ik e.e.a. heb mogen uitvoeren staan en stonden al bekend als de top in de eigen sector op dit gebied, opmerkelijk dus dat ze in het onderwerp blijven investeren! De door jou aangedragen aanpak lijkt mij lastig te realiseren in grote organisaties, want dan zal je toch ook alle managers door de 'molen' moeten halen. Niet een of twee, maar wellicht wel honderden in diverse landen en continenten. Dan wordt de door jou aangedragen methode wellicht wat lastig en ook erg individueel en moet er dan gewaakt worden voor grote regionale verschillen. Net zo goed als de in mijn artikel beschreven benadering niet altijd werkt in kleinere bedrijven, gewoonweg omdat de kosten te hoog zijn voor het aantal gebruikers, zo min denk ik dat jouw benadering geschikt is voor hele grote bedrijven of bedrijven als de genoemde banken, omdat daar de afstand tot de dagelijkse realiteit soms erg ver weg ligt en een stevige interventie geen kwaad kan. Dank voor de aanvulling en de reactie, hgr., Gyuri
Je vergelijking met Jonnie Boer enerzijds en de sigarenboer anderzijds...... vind ik wat easy gekozen.
Natuurlijk doet iedere ondernemer zijn stinkende best om via zijn klanten een inkomen en een klantenkring te genereren.
Maar als je over Jonnie en cs (of welke anders 3-sterren mens) praat heb je het echt over mensen die hun leven stellen in het licht van kwaliteit (en niets anders) en kun klanten. En onder cs begrijp ik dan vooral hun medewerkers. Op de één of andere manier zijn zij ook een stukje eigenaar van die kwaliteitsgewoonte.
Dat Jonnie ze zover kan krijgen, is al een teken aan de wand voor elke andere weldenkende werkgever. Nee..., dat tref je niet bij de gemiddelde "systeemondernemer"".
De klant centraal stellen.....vind je in een 3 sterren (en wellicht2-) sterren onderneming. Eén slechte recentie....en weg ster.!!
Ervaar het eigenlijk zelf eens. Ga zelf eens "proeven" en dan een pakje sigaretten halen om de hoek.... Ben benieuwd, wat het langst tussen de oren blijft "zitten".
Groet..!