Dragen managementtheorieën bij aan goed management of niet? Zijn ze zinvol of onzin? De 'Excellente Organisatie' waar we het vorige decennium nog zo weg van waren blijkt tenslotte gebaseerd op drijfzand. Goeroe en auteur van deze theorie Tom Peters bekent: "We faked the data". Welke risico's loopt u eigenlijk bij een gemiddelde managementtheorie? In deze bijdrage ga ik in op de rol van universiteiten en op theorieën die hebben bijgedragen aan het (mis)management van de laatste jaren. Dit artikel is gebaseerd op een artikel dat ik in 2003 heb gepubliceerd, maar nog even relevant is als het oorspronkelijke artikel. (boekcover: Bad Business and Mismanagement, what they don't teach you in Business Schools but should have)
De problemen waarmee topmanagers worstelen vormen het onderwerp van artikelen op zowel 1minutemanager als op moedersite Managementsite.nl. Daarnaast speelt in april jaarlijks weer de discussie rond de beloningen van topmanagers. Het lijkt erop dat ethische normen en waarden bij topbestuurders niet het sterkst ontwikkelde onderdeel lijken te zijn. Universiteiten hebben wellicht daarom na 2000 vakgebieden als ethiek weer snel op het curriculum gezet. Maar zijn het niet juist diezelfde onderwijsinstellingen geweest die het gehekelde gedrag (ook wel graaicultuur genoemd) van managers hebben gecreëerd?
In een bijdrage in de Financial Times (July 18, 2003) verklaart Sumantra Ghoshal, hoogleraar aan de London Business School het onverantwoorde gedrag van managers van Enron, Tyco en vele andere bedrijven aan de hand van theorieën die vol overgave worden gedoceerd op topuniversiteiten als Harvard, Berkeley en Stanford. Na afstuderen brengen managers deze gedachten natuurlijk in de praktijk. Ghoshal stelt daarom dat universiteiten niet zozeer nieuwe vakgebieden als ethiek moet opnemen in het curriculum, maar dat ze moeten stoppen met het doceren van een groot aantal oude theorieën. Hij noemt daarbij de agency-theorie, de transactiekosten theorie en de theorieën van Michael Porter. In zijn korte bijdrage krijgen universiteiten, topauteurs, goeroes en docenten een enorme veeg uit de pan. Ter indicatie nu een korte weergave van de drie theorieën waarop Ghoshal zijn pijlen richt.
Allereerst de agency-theorie. Deze stelt dat men aan topmanagers niet hun belangrijkste taak kan toevertrouwen: het creëren van aandeelhouderswaarde. Het 'wezen van de mens' is tenslotte eigenbelang. Het belang van aandeelhouders en topmanagers dient volgens deze theorie dan ook gelijkgesteld te worden. Dat kan door het verstrekken van opties. Door het belang van de aandeelhouders te 'alignen' met het eigenbelang van de manager wordt het creëren van aandeelhouderswaarde gediend. Geen wonder dat deze theorie een warm onthaal kreeg bij zowel studenten als (toekomstig) topmanagers. Het heeft echter ook geleid tot optieregelingen die niet in verhouding staan tot de prestaties van de managers, tot frauduleuze praktijken en tot het oppoetsen van jaarcijfers. Hebben financiële prikkels eigenlijk wel het gewenste effect op het presteren van managers? Neem de situatie nu bij ABN-Amro. Rijkman Groenink kan ruim 10 miljoen bijschrijven indien de bank verkocht wordt, zonder dat er een directe relatie gelegd kan worden tussen zijn presteren gedurende 5 jaar (koers stabiel, rendement voor beleggers 0) en de zijn presteren na externe druk (brief TCI) en het hieruit volgende overname gevecht, vooral omdat bank onvoldoende presteerde. Slecht presteren wordt dus (ook) goed beloond, hetgeen de vraag opwerpt of optieregelingen sowieso wel voldoen aan hun doel.
Uit een zeer beperkt onderzoek dat ik ooit naar motivatie heb gedaan bleek al medio jaren zeventig dat financiële beloningen niet altijd het gewenste, motiverende effect hadden (zie bijv.: Deci, E.L., Intrinsic Motivation. Plenum Press, 1975.). In de jaren zeventig verscheen een veelheid aan onderzoeken op het gebied van intrinsieke (zelfmotivatie; motivatie door werkinhoud) en extrinsieke motivatoren (bijv. geld, bonussen). Het enige dat over de resultaten gezegd kan worden dat nog steeds onduidelijk is of een bonus/beloning positief uitwerkt of niet. Wel bleek toentertijd dat een stimulans als positieve feedback een directer effect heeft op de prestaties (overigens bij mannen positiever dan bij vrouwen). Toch worden bonussen en opties nog steeds gehanteerd om managers en medewerkers te binden aan organisaties. Heeft dit dan nog een wetenschappelijke ratio?
De transactie theorie, de tweede theorie die Ghoshal aanvalt, stelt dat ondernemingen kunnen bestaan doordat managers invloed en autoriteit kunnen uitoefenen op de medewerkers, die alleen daardoor doen wat ze moeten doen. Het fundament van performance indicatoren, balanced scorecards en andere monitoring-tools is op deze theorie gebaseerd. Medewerkers moeten zoveel mogelijk worden gecontroleerd, anders lopen ze uit de pas. Vaak met tegengesteld effect.
De gedachten van Porter tenslotte richten zich op het feit dat niet alleen geconcurreerd moet worden met de bekende directe concurrenten, maar ook met leveranciers, klanten, medewerkers en de wetgevers. De hoogste winst wordt gehaald door die bedrijven die concurrentie zoveel mogelijk uitsluiten, hoewel dit voor de maatschappij als geheel vaak slecht is. De klant is in dit concept evenzeer een concurrent als leverancier. Geen wonder dat u als klant of leverancier vaak slecht wordt behandeld! En geen wonder dat het boetes regent bij de Europese Commissie, van machtsmisbruik door Nederlandse bierbrouwers (Heineken, Bavaria, Grolsch) tot de problemen bij Siemens en Microsoft. Machtsmisbruik ten koste van de klant is aan de orde van de dag. Hoezo compliance? Hoezo voldoen aan wet en -regelgeving?
Ghoshal concludeert dat onderwijsinstellingen kritischer moeten gaan afwegen wat zij doceren. Het feit dat een theorie wordt gedoceerd op een topuniversiteit is voor velen voldoende om deze op te nemen in het dagelijks handelen, of de theorie nu juist is of niet. Gelovigen krijgen promotie, ongelovigen vliegen eruit. De negatieve maatschappelijke effecten van het gebruik van 'onjuiste' veronderstellingen en theorieën is echter niet te onderschatten. Neem de discussie rond optie-beloningen van topmanagers. De vraag die Ghoshal echter open laat is hoe men kan bepalen of een theorie al dan niet relevant en valide is en zal bijdragen aan de werking van management en maatschappij. Het probleem wordt geschetst, het antwoord niet gegeven.
In de vierde bijdrage zal ik daarom komen met een viertal criteria op basis waarvan getracht kan worden management concepten en theorieën te beoordelen op hun validiteit en waarde voor bedrijf en maatschappij.
Zie ook deel 1:
En deel 2:
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Langzamerhand wordt er in management-Nederland weer duidelijk dat het sturen op feitelijk niveau: meten is weten, controle op een console en voor poen moeten ze het gaan doen, niet langer meer werkzaam is. Tenminste niet als zijnde een sturingsmechanisme voor een organisatie die een visie wil nastreven. Wanneer leren we nou eens dat een mens meer is dan een meetobject, machine of geldwolf. Wanneer je bij de ABN-Amro kijkt dan zie je dat men jaar in jaar uit druk bezig is met reorganisaties en herstructureringen die hun weerga niet kennen. Ogenschijnlijk druk. De werkelijkheid is dat het eigenlijk een beetje met de handen in het water spatteren is en iedereen wordt verteld dat er zulke hoge golven zijn. De aandeelhouders worden hierdoor weer rustig gehouden, kijk naar ABN-Amro de afgelopen jaren.
Laten we nu echt eens de diepte in durven gaan en het menselijk vermogen van elke medewerker te weten te activeren. Laten we nou eens de mensen zo zien te raken met een aansprekende visie waardoor er niet langer meer alleen maar door de managers wordt nagedacht maar door het gehele menselijke potentieel.
Ik wil niet zeggen dat de bestaande methoden en technieken niet zouden werken. Zeker wel, maar met een hamer kan je nog steeds geen plank doorzagen. Dus durf te kijken wat echt nodig is en acteer daarop. Naar mijn mening kan je criterea opstellen, maar daarin ga je volledig voorbij aan het menselijke aspect van een organisatie. Al ben ik zeker wel benieuwd.
Jouw relativering van management modellen is volkomen terecht. Waarom worden ze dan toch zoveel gebruikt? Want de auteurs die jij bespreekt worden inderdaad als gezaghebbend behandeld in businessopleidingen en vervolgens gebruikt in de praktijk. Jij stelt een bijdrage hierover in de ‘1minute’ in het vooruitzicht. Ik wil een punt dat mij zeer intrigeert alvast melden: Ik denk dat we onder ogen moeten zien dat we met onze management- en organisatiemodellen nog in een vroeg wetenschappelijke fase zitten. Er is gewoon niet zoveel beters. En dan domineren andere, meer emotionele, behoeften: Het model spreekt aan; het wordt goed verkocht; welbespraakte managers en consultants kunnen er indruk mee maken; hoop doet leven, etc. We zien dezelfde verschijnselen in andere vroeg wetenschappelijke ontwikkelingen bijv in de chemie: ‘van lood maken we goud’, in de biologie: ‘hier zijn we bezig met het ‘levenselixir’; in de meteorologie: ‘met deze regendans krijgen wij regen’. Generaties van weldenkende mensen probeerden met dergelijke onzin hun leven te verbeteren. Het bleek overigens niet allemaal onzin want al experimenterend ontstond er toch meer feitelijke kennis en gingen hier en daar deze ‘toverkundes’ over in meer realistische maar ook altijd meer bescheiden ambities. Die bescheiden ambities bleken vaak een belemmering in de ontwikkeling van een kennisgebied, want tja ‘van lood goud maken’ spreekt nou eenmaal meer aan dan de moeizame ontwikkeling van ‘het systeem der elementen’. Speelt zoiets ook niet op ons vakgebied?
Heel terecht dat je ook ingaat op maatschappelijke ontwikkelingen die organisaties stevig beinvloeden. Het beste management model van de wereld breekt af als bestuurders, die er niets van bakken, wegkomen met mammoet beloningen. Als graaierij en hebzucht steeds duidelijker motieven voor het handelen van bestuurders worden zal dat ook steeds negatievere gevolgen krijgen voor de verhoudingen in organisaties. Hier moeten we vanuit de managementdisciplines veel meer rekening mee gaan houden. Dit gaat verder dan benul van ethiek. Ethiek krijgt in dit speelveld alleen maar een kans als er ook dwang ontstaat vanuit de politiek en vanuit de publieke opinie. Ik hoop dat jij hieraan op de 1minute de nodige aandacht kan geven. Ik doe graag mee in de discussies hierover.
Willem Mastenbroek
Hoofdredactie ManagementSite