Managers blind voor kansen in de crisis

Peter Drucker heeft ooit gezegd dat ‘de beste kansen zichtbaar zijn, maar niet worden gezien’. Liever dan nieuwe kansen na te streven om een doorbraak uit een crisis te forceren, gaan managers op zoek naar het optimaliseren van de huidige praktijk. Daarvoor wordt gekeken naar ‘best practices’, soms binnen de eigen industrie, soms daarbuiten, om uiteindelijk het niveau van de marktleider na te gaan streven. Vroeger heette dat benchmarking. Zouden bedrijven als Apple, Amazon, Ebay, Google en Arcellor Mittal zich ook hebben opgetrokken aan best practices? Of toch hebben gekozen voor een ander business model?

In het artikel ‘Best practices get you only so far’ van de gezaghebbende auteur en hoogleraar C.K. Prahalad in de HBR van april 2010 wordt op dit fenomeen ingegaan. Best practices, op zich niet veel mis mee, maar je komt hoogstens op gelijke hoogte mee met de concurrentie. Bedrijven worden er geen marktleiders door. Het gaat dus niet zozeer om de best practices, maar om the next practices. Moeten we daarvoor in een kristallen bol gaan kijken, moderne varianten worden van Nostradamus? Integendeel. Zoals het artikel ook al aangaf, de beste kansen liggen er al, ze worden alleen (nog) niet gezien. Dit sluit aan bij eerdere artikelen op deze site, en op bijvoorbeeld ManagementPro die gewijd zijn aan serendipiteit en creativiteit, of liever gezegd het gebrek hieraan.

Veel bedrijven gaan in deze tijd over tot reorganisatie, op een wijze die weinig aan de verbeelding over laat. Het gaat dan altijd over het saneren c.q. optimaliseren van de processen. Nieuwe ideeën, nieuwe wegen inslaan, ik hoor of lees het momenteel nauwelijks.

Prahalad zelf stelt CEO’s altijd zes vragen om te komen tot een volgende, baanbrekende, stap:

- wordt het probleem door brede lagen (in de organisatie) herkend?
- heeft het effect op andere bedrijfstakken?
- zijn radicale innovaties noodzakelijk om het probleem op te lossen?
- leidt deze oplossing tot een radicale verandering van de eigen bedrijfstak?
- is het aandacht geven aan dit probleem een bron van nieuw concurrerend voordeel?
- zou aandacht geven aan dit probleem een grote kans voor ons zijn?

Kortom, creatieve, nieuwe ideeën kunnen juist leiden tot concurrerend voordeel. De begrenzing ligt niet in de financiën of de andere resources van het bedrijf, maar in de fantasie van het management.

In mijn optiek is er nog een element dat de invoering van next practices tegenhoudt: angst. De anti-creativity checklist die via managementpro is op te vragen somt in een nutshell alle creativiteitsremmers op. Zorgwekkend dat de hierin opgenomen uitspraken nog steeds zo herkenbaar zijn.