Na kritische betogen op deze site tegen al dan niet werkende management-theorieën, die veelal positief werden ontvangen en veel herkenning bij de lezers opleverden, is het wellicht tijd eens bij een andere benadering stil te staan. Onlangs viel mijn oog op een ingezonden brief in de NRC, waarin een lezer refereerde aan de filosoof David Hume (1). Deze bleek in 1739 in zijn Treatise on Human Nature de stelling te verdedigen dat zekere kennis niet kan bestaan. Al onze kennis over de werkelijkheid is fundamenteel onzeker en berust op gissingen, die op elk moment verworpen kunnen worden. Kortom, als dit juist is geldt dit ook voor het managementdenken. Daar sta je dan, waar kan je je dan nog aan vasthouden als welwillende manager?
Ik ben onbekend met het werk van Hume en heb mij voor dit artikel slechts beperkt ingelezen in zijn werk. Toch lijkt mij het uitgangspunt van Hume bijzonder interessant te zijn voor managementdenkers en -auteurs. We weten nog zo weinig dat het niet verwonderlijk is dat veel management-theorieën niet aan de eisen van 'weten' of zuivere wetenschap kunnen voldoen. Zelfs de 'zeker' lijkende natuurwetenschappen worden door Hume verworpen en bieden slechts schijnzekerheid. Wie durft dan nog te stellen dat de management-wetenschap zeker of absoluut moet zijn? Moeten wij niet gewoon accepteren slechts bezig te zijn met het kopiëren van ervaringen, met gissen? En dat we werken met handvatten en concepten die ons zo goed en kwaad als het kan in ieder geval een stapje in de goede richting lijken te helpen? Voor zolang het duurt?
Het positieve van mijn ontdekking van het gedachtegoed van Hume is dat de management-wetenschap in haar onbeholpenheid niet of nauwelijks verschilt van vakgebieden als theologie, psychologie of sociologie. Maar ook de wis- en natuurkunde werden door Hume niet gespaard. Zijn favoriete voorbeeld was de 'zekerheid' van het opkomen van de zon. We weten op basis van ervaring dat dit morgen weer het geval zal zijn, maar zeker is het niet! We hebben er vertrouwen en geloof in, Maar geloof is geen weten(schap)! Gelukkig zijn er sinds het verschijnen van Hume's boek inmiddels bijna 300 jaar verstreken, dus we mogen wel degelijk hopen. Maar zekerheid en weten? Nee, dus.
Dit basis-gedachtegoed van Hume wordt nog steeds breed gedragen. Weliswaar vooral onder filosofen en wetenschappers, die dusdanig onbegrijpelijk schrijven dat hun gedachtegoed zelden door een groot publiek gelezen wordt. Dat neemt de kracht van het argument echter niet weg.
Waarom vind ik deze gedachtegang plots zo van belang? Omdat het een opening biedt in de vraagstelling die deze serie artikelen tracht te beantwoorden. Wat werkt echt? Wellicht moet ik daarbij mijn eerdere uitgangspunten over de zuivere wetenschap wat bijstellen (hiervoor verwijs ik graag naar de serie over Management-concepten op deze site). Als we loslaten dat een wetenschap het definitieve antwoord moet geven en tevens loslaten dat 'zeker weten' bestaat, dan kan de management literatuur met andere ogen worden bestudeerd.
Dat zal dan misschien met minder kritische ogen gebeuren, maar ook met meer openheid naar werkbare oplossingen. En over die werkbare oplossingen, die managers daadwerkelijk lijken te helpen, daarover gaat het volgende deel van deze serie.
(1) Het leuke van de briefschrijver is dat deze stelt dat het werk van Hume over het gissingskarakter van wetenschap onomstreden is. Dat lijkt mij gezien de eigen stelling van Hume behoorlijk bestrijdbaar!
Gyuri Vergouw
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Hoe dan ook, deze redenering van mij en eigenlijk ook de redenering van Hume lost, volgens mij, het probleem dat jij stelt door op zoek te gaan naar kennis die echt werkt niet op. Het is hooguit een relativering van onze kennis op de meer sociale gebieden als psychologie, sociologie en organisatiekunde. Jouw vraag wat werkt echt blijft volledig overeind want dat het ene inzicht meer resultaat oplevert dan het andere is voor mij onmiskenbaar.
Je zou wel kunnen overwegen de vraag te herformuleren en ervan te maken: <em>Wat werkt in onze tijd?</em> Of: I<em>s er kennis op ons gebied te vinden die de tand des tijds kan doorstaan?</em> Deze vraag heb je zelf precies zo, al eens eerder geformuleerd in een <a href="http://www.managementsite.nl/503/Strategie-en-Bestuur-Managementconcepten-mode-of-wetenschap.aspx" rel="nofollow">artikel in ManagementSite</a>.
Ik denk dat die kennis te vinden is; in jouw <a href="http://http://www.1minutemanager.nl/consulting/managementconcepten-simpeler-direkter-krachtiger-deel-5-afronding/" rel="nofollow">artikelen</a> en in de reacties erop worden daar al voorbeelden van gegeven.
Is het niet zo, dat afhankelijk van de positie die we innemen in het leven en de ervaringen die we opdoen, we een bepaalde kijk op het leven ontwikkelen en dat we deze kunnen opvatten als onze persoonlijke werkelijkheid? Vormt deze werkelijkheid (religieus, wetenschappelijk, mystiek, etc) niet onze geloofsovertuiging van waaruit we denken en handelen?
Wat is nu de werkelijkheid van management-etenschap?
Als ik even kort de meest bekende concepten en modellen beschouw (INK, ISO,EFQM, McKinsey, KPMG, Balanced Sorecard, etc) dan wordt zichtbaar dat zij in de kern zijn gebaseerd op een eenvoudige besturingsmatrix. Deze is opgebouwd uit een beperkt aantal bouwstenen of aandachtsgebieden.
Deze besturingsmatrix kan als een oorzakelijke factor ten grondslag worden gelegd aan al deze concepten en theorieen. Het vormt naar mijn mening in de kern de enige "werkelijkheid" voor een heel groot deel van de management-wetenschap.
Als deze besturingsmatrix de werkelijkheid van management vormt en gestalte geeft, dan is het niet
mogelijk om daar in statische schema's naar te kijken, als ik er van uit ga dat deze bouwstenen voortdurend en onophoudelijk in de beweging van ruimte en tijd veranderen.
Hiermee kan ik jouw vraag: Wat werkt echt? in beperkte zin (in betrekking tot modellen en theorieen) terugbrengen tot de vraag: Wat zijn de werkelijke verhoudingen en de wisselwerkingen tussen de bouwstenen in de veranderlijk gedachte beweging in ruimte en tijd.
Hieruit volgt dat praktische oplossingen voor vandaag onzeker zijn voor morgen, maar dat het heel goed
mogelijk is dat oplossingen voor vandaag evengoed van toepassing kunnen zijn op zekere dagen ergens in de toekomst. In jouw laatste artikel van managementconcepten (6) wordt dat ook even aangestipt.
Het hele kernprobleem is in mijn visie terug te voeren tot het feit, dat er tot nu toe geen model bestaat van de besturingsmatrix dat in staat is de oorzakelijke veranderingen van de bouwstenen in de dynamische beweging van ruimte en tijd te simuleren.
Het is in mijn ogen niet onze kennis die fundamenteel onzeker is en op gissingen berust, maar meer het ontbreken van inzicht en begrip van hoe de onderlinge verhoudingen en wisselwerkingen tussen de
bouwstenen in de beweging van ruimte en tijd voortdurend en onophoudelijk veranderen.
Zou dit inzicht en begrip er wel zijn, dan zouden we in staat zijn om de kennis die we bezitten modulair in te passen in de beweging van ruimte en tijd. Dat zou betekenen dat er voor elke kennismodule (concept - theorie) een juiste tijd en een juiste plaats zou zijn, waar haar werkelijkheid niet onzeker zou zijn. Dan ontstaat ook de kennis die de tand des tijds doorstaat, zoals Willem Mastenbroek dat zo mooi in zijn reactie uitdrukt.
Wordt het dus niet tijd om de aandacht te verplaatsen van het steeds meer vergaren van kennis, naar de vraag hoe we deze kennis op de juiste manier kunnen inpassen in de beweging van ruimte en tijd. Met andere woorden: een model ontwikkelen dat in staat is alle veranderingen in ruimte en tijd te simuleren.
Wanneer we dat punt bereiken wordt in mijn ogen het antwoord op jouw vraag gegeven. Dan zien we een combinatie van zuivere wetenschap, die de punten in ruimte en tijd bepaalt en practische oplossingen die daar modulair kunnen worden ingepast.
Je schetst een interessante route bij het zoeken naar betere kennis. Een stevig accent leg je daarbij op <em>”de werkelijke verhoudingen en de wisselwerkingen tussen de bouwstenen.”</em>
Wat zien we als bouwstenen voor betere kennis? Meestal zijn het de bouwstenen die we, zoals jij al vermeld, terugzien in bijvoorbeeld het 7S of het INK model. We werken al generaties met dit type modellen. Voor mij zijn het vooral checklists en als zodanig hebben ze ook hun nut.
De verhoudingen en wisselwerking waarover jij spreekt, de manier dus waarop deze bouwstenen elkaar beinvloeden, vind ik pas op tafel komen als ik ze probeer om te zetten naar de menselijke realiteit. Dan praat ik dus niet over dé Strategie maar over de leiding van de organisatie en de manier waarop ze hun verhaal in elkaar steken en verkondigen. Ook niet over de Technologie maar over de manier waarop de technici in een organisatie de gebruikte techniek verder ontwikkelen. Het grote voordeel vind ik dat dit dwingt tot minder abstract denken & doen en dat je vanzelf de verhoudingen tussen en binnen de groepen waaruit de organisatie is opgebouwd in beeld krijgt, vooral ook de zo belangrijke machts- en afhankelijkheidsrelaties. Kortom hoe dichter je bij het netwerk van menselijk relaties blijft hoe beter want daar doen zich ook altijd de problemen en oplossingen voor. Deze netwerken evolueren, onze kennis evolueert mee.
Wat een boeiend vak! Maar af en toe wel een jungle. Zelfs over de grondslagen blijken totaal verschillende concepten te circuleren. En dit is nog maar een klein stukje van de jungle. Er is veel meer! bijvoorbeeld het postmodernistische gedachtegoed: Iedereen heeft recht op eigen theorieen en modellen. Betere kennis is een illusie; kennis is immers altijd relatief en subjectief. Elke bouwsteen heeft zijn waarde.
Gyuri, een goede zaak dat jij keer op keer deze discussie aansnijdt! Ik ben ervan overtuigd dat er grote verschillen zijn in de kwaliteit van onze kennis over beter organiseren en managen. Juist de continue uitwisseling van ideeën en ervaringen kan ons helpen om die kennis in het vizier te krijgen.
In jouw opmerking dat we al generaties met dit type modellen werken ligt een vanzelfsprekendheid verborgen die ik persoonlijk verontrustend vind. Hetzelfde in het feit dat door scholing duidelijk geleerd wordt om op eenzijdige wijze naar dit soort modellen te kijken en er mee om te gaan. Hierin ligt een wezenlijk gevaar dat elk idee om er op een geheel andere wijze naar te kijken op grote afstand wordt gehouden. En dat is in de kern juist wat ik voorstel en waar ik me al jaren mee bezig hou.
De wereld wordt gestructureerd en georganiseerd door een aantal onderscheiden stromingen: politieke, religieuze, economische, culturele, wetenschappelijke en maatschappelijke stromingen.Elke stroming wordt beinvloedt door alle andere stromingen waardoor weer onderstromingen ontstaan.
We conformeren ons door opvoeding en scholing met een of meerdere stromingen en deze zijn alles bepalend voor de manier waarop we denken; de wijze hoe we naar de wereld kijken en deze ervaren. Deze onderscheiden stromingen vormen de menselijke realiteit, terwijl de manier waarop we denken onze persoonlijke ervaringswerkelijkheid weerspiegelt.
Hetzelfde principe vinden we op soortgelijke wijze terug binnen elke vorm van organisatie, of dit nu groot of klein is. Dit onderliggend (communicatie)principe dat inherent is aan ons denken projecteren we voortdurend op de omgeving waarin we werkzaam zijn en hierdoor wordt de omgeving continu gevormd en hervormd (ten goede of ten kwade). Nu is de vooronderstelling dat we soortgelijke stromingen binnen een organisatie terugvinden niet meer dan logisch, daar een organisatie een direct product is van menselijk denken en handelen. Hiermee komt zelf-referentie in het volle licht te staan.
Net als in de wereld zijn binnen een organisatie deze stromingen en onderstromingen voortdurend in beweging en zijn zij allesbepalend voor de algehele mentaliteit binnen een organisatie. Hieruit volgt dat als er een wezenlijk probleem opdoemt dit vastligt en terug te voeren is naar de natuurlijke bewegingstendensen van deze stromingen in ruimte en tijd, waarmee de soortgelijke stromingen binnen een organisatie niet synchroon verlopen. Waar zij niet synchroon verlopen ontstaat disharmonie, conflict, verlies.
Als ik spreek over een dynamische besturingsmatrix, dan gaat het over deze natuurlijke bewegingstendensen van bestuurlijke kwaliteiten in ruimte en tijd, die dan binnen een model worden gesimuleerd. Het toont een zesvoudig beeld van machts en afhankelijkheidsrelaties uitgedrukt in algemene ervaringsmodules. Deze vormen in de beweging van ruimte en tijd geometrische patronen. Deze vervullen een voorbeeldfunctie en kunnen worden opgevat als psycho-dynamische handvatten die door bestuurders, managers en ondernemers in hun eigen manier van denken kunnen worden meegenomen en verbijzonderd of vertaald naar de huidige situatie van dat moment.
Ik hou me al jaren bezig met de ontwikkeling van een dynamische besturingsmatrix, die in staat is mee te bewegen op de natuurlijke lijnen van ruimte en tijd.
Sinds kort heb ik een website geopend waar ik al mijn voorstudies en teksten in relatie tot dit model de komende maanden online zal zetten. Op dit moment staat eigenlijk alleen de intro er nog maar op.
Ik stel voor dat je even een kijkje neemt. Misschien wordt dan een en ander duidelijker. Als je op mijn naam klikt onder de reactie kom je er vanzelf.
Een interessante discussie, waarin vooral het beschouwende element goed naar voren is gekomen. Willem wijst echter terecht op de praktische bruikbaarheid en daar lijkt de discussie enigszins te stokken. Ook in mijn ogen zijn bruikbare handvatten cruciaal. Of d dynamische besturingsmatrix onze problemen kan oplossen? Wellicht, maar zoals door Bert zelf al aangegeven, het model lijkt nog in de ontwikkelfase te zijn. Dat maakt het toch een beetje een academische discussie, die wellicht in een later stadium verder uitgediept kan worden. In essentie echter acht ik het van belang dat de discussie over dit onderwerp structureel gevoerd blijft worden. Alleen dan komen we verder.
vg Gyuri
Ik denk bij jouw reaktie...je hebt helemaal gelijk, maar toch is de essentie van managementdenken wel degelijk even een pas op de plaats maken. Zeker, deze discussie bij deel 3 is te theoretisch, maar waarom zou het slecht zijn als management een fundamentele wetenschap blijkt? Wie heeft er baat bij dat dit niet zo is?
In deel 4 ga ik zeker volledig terug naar de praktijk, maak je daarover maar geen zorgen,
vg
Gyuri