Projectmanagement: Paradox van Cobb (3, afronding)

Over gedragsverandering in organisaties

Over gedragsverandering in organisaties

Het afsluitende deel 3 van de Paradox van Cobb, over projecten die volledig uit de hand lopen terwijl we het toch allemaal zo goed bedoelen.

De Nederlandse overheid kent een woelige geschiedenis met ICT-projecten. Tijdens een interim-opdracht kwam ik in contact met de manager op een ministerie die de verantwoordelijkheid droeg voor een project dat tot op dat moment al honderden miljoenen had gekost. Zonde van het geld, want de nieuwe minister had bij aantreden besloten de organisatie te gaan ‘kantelen’, waardoor alle investeringen teniet werden gedaan en men weer opnieuw kon beginnen. Althans, dat was de lezing van de leverancier.

Ik werd uitgenodigd op de kamer van de interne projectleider die na de handdruk direct op mij losging: hoe haalde ik het in mijn hoofd zijn project stop te zetten? Ik wilde hier rustig op reageren, maar ik kreeg geen enkele kans, de man was niet te stuiten. Blijkbaar had hij al dagen zitten broeden op wat hij mij ging zeggen en toevoegen, en hij maakte zeer duidelijk dat hij geen ‘nee’ als antwoord zou accepteren. Ik liet hem begaan, ik kreeg geen kans om uit te spreken en hij hoorde toch niet wat ik zei. ‘Nee, nu ik eerst, laat me uitpraten!’

Nadat zijn ballon na dertig (!) minuten was leeggelopen, kon ik hem eindelijk het volgende meedelen. ‘Uw ICT-project maakt weliswaar deel uit van de organisatie die nu onder mijn hoede staat, maar is bewust uit mijn takenpakket gehouden. Er zijn andere prioriteiten en het project is in wezen al afgeschreven. Kortom, u praat met de verkeerde persoon, dit moet u aan de minister of Tweede Kamer melden’. De ICT-manager had mij op dat moment al vele schakeringen van de kleur rood getoond, maar nu bereikte het de code ‘ontploffingsgevaar’. Ik bedankte hem voor de koffie en liep snel met mijn assistent naar buiten.

Deze manager had zich geheel vereenzelvigd met het ICT-project waar hij waarschijnlijk jarenlang zijn energie aan had besteed en met ziel en zaligheid aan had gewerkt. Begrijpelijk, maar zijn vereenzelviging ging de Nederlandse belastingbetaler een flinke zak met geld kosten. Terwijl het project allang ten dode was opgeschreven, bleven er nog maanden zo niet jaren ‘externe’ ICT’ers op de opdracht hun uren en declaraties schrijven. ‘Ik zit hier al vier jaar als interimmer’, sprak een van die externen van een groot softwarehuis. ‘Ik moet documenteren wat we hebben gemaakt, alles weggooien is toch zonde.’ Dit soort projecten gaven later aanleiding tot de parlementaire ICT-commissie onder leiding van Ton Elias.

 

Er zijn er helaas vele projecten aan voorafgegaan en er zouden nog vele volgen. Onder het mom van beheersing en controle verliest de overheid miljarden euro’s aan goedbedoelde, maar als verloren te beschouwen projecten. Neem Project SPEER bij Defensie. Het is anno 2015 nog steeds niet geheel is opgeleverd en slechts in beperkte mate werkt. Ach, we kunnen altijd nog zeggen dat we ‘er veel van hebben geleerd’. Al heeft men daar flink de tijd voor genomen, want al in 2010 wilde de Tweede Kamer met het project stoppen, toen het project ‘pas’ 240 miljoen euro had gekost. Anno 2015 is de teller opgelopen tot een half miljard.

Consequenties
Projecten worden slecht gemanaged, tegen veel hogere kosten afgeleverd dan vooraf is afgesproken en worden veel later dan gepland afgeleverd. Toenmalig burgemeester van Amsterdam Job Cohen noemde bij de bespreking van alle ellende rondom deze metrolijn zichzelf en zijn ambtenaren ‘amateurs’. Hij kon er niets aan doen, hij stond er te ver vanaf en wist er te weinig van, net als zijn ambtenaren. De lijst met compleet uit de hand gelopen en miljarden verslindende (ICT)-projecten bij de overheid lijkt eindeloos te zijn.

Hier is meer aan de hand dan alleen amateurisme, slecht projectmanagement of een tekort aan kennis. Er zijn tekenen van commerciële belangen die niet stroken met integer zakendoen. Er is een schrijnend gebrek aan leiderschap en eigenaarschap bij de afnemers. Leveranciers worden niet ter verantwoording geroepen. Er lijkt structureel sprake te zijn van ‘open end’-afspraken. Uiteindelijk is niemand verantwoordelijk voor de uit de hand gelopen kosten, waarvoor men in het ergste geval niets heeft terug gekregen. Dan krijgen we dooddoeners te horen als ‘Zo lopen die zaken nu eenmaal’, ‘Ach, typisch een ICT-project’ of ‘Jullie hebben je best gedaan’ . Het project wordt als het uit stenen bestaat nog wel afgemaakt, aan een halve brug heb je tenslotte niets. Een ICT-project wordt echter vaak afgeschreven, waarna we de volgende dag weer vrolijk gaan praten over weer een nieuw project dat met grote urgentie tot stand dient te komen.

Kortom, we leren niet. Er wordt een commissie ingesteld die onderzoekt hoe het zover heeft kunnen komen, maar geen enkele betrokkene wordt ter verantwoording geroepen. En zo gaat het carrousel met goedbedoelde projecten die compleet mislukken weer vrolijk van start. De beruchte ‘camel-nosetechniek’ bij de verkoop van projecten doet daarbij nog bijna dagelijks zijn werk. Deze metafoor komt op het volgende neer. We zitten in een veilige tent en de kameel plaatst zijn zachte behaarde neus als eerste naar binnen, het komt onschuldig over. De bulten buiten de tent die na de neus volgen, zien we pas als het te laat is en het project is gestart. De ultieme consequentie? Jarenlange investeringen die uiteindelijk niets opleveren. En leren we er echt van? We hoeven de krant maar open te slaan om daar een antwoord op te vinden. De paradox van Cobb is nog even relevant als twintig jaar geleden.

Aanpakken
De conclusies uit het proefschrift van Teun van Aken laten weinig aan de verbeelding over. Het gebruik van instrumenten en technieken zou aan banden gelegd moeten worden, het gaat om echt leiderschap van projectleiders. De werkstijl van projectleiders is dus van doorslaggevend belang voor het succes van de door n geleide projecten. Toch kiest een grote meerderheid van de opdrachtgevers liefst voor een uitvoerig projectplan met veel technische hulpmiddelen.
Hier ligt een grote uitdaging voor de inkopers van met name ICT-projecten. Het vereist veel durf om te kiezen voor een eenvoudig opgezette projectorganisatie met weinig hulpmiddelen, die stukje bij beetje producten oplevert. Zeker als je dit afzet tegen een breed opgezet en volledig in control lijkende projectorganisatie waar vol zelfverzekerdheid integrale en liefst totale oplossingen worden verkocht. Hier is sprake van een schijn- en schemerwereld van (financiële) belangen. En toch trappen we er nog bijna dagelijks in. Wij willen bevestigd worden in wat we zelf vinden, namelijk dat een complex systeem op complexe wijze gemanaged dient te worden.

Om de grote verkwisting door mislukte ICT-projecten een halt toe te roepen, stelde de Twee Kamer het parlementair onderzoek ICT-projecten bij de overheid in, de zogenaamde commissie Elias. Deze commissie kwam na ruim twee jaar onderzoek in 2014 tot de slotsom dat de kosten van mislukte ICT-projecten bij de overheid jaarlijks tussen de 1 en 5 miljard euro bedragen. De commissie kwam tevens met 32 aanbevelingen. De bekendste zijn het kritischer toetsen van projecten en het instellen van een Bureau ICT-toetsing. Minister Blok zet in 2015 de aanbevelingen volgens velen direct bij het grof vuil. Het Bureau ICT-toetsing wordt tot een tandeloze tijger gemaakt, zonder macht en onafhankelijkheid, en het is wachten op de volgende ICT-tragedie bij de overheid.

Er is een concrete oplossingsrichting te benoemen die meer zoden aan de dijk zet: enerzijds dienen opdrachtgevers hun verantwoordelijkheid te nemen, anderzijds moeten opdrachtnemers aangesproken kunnen worden op de resultaten en dienen zij ter verantwoording geroepen kunnen worden. Het nemen van verantwoordelijkheid bij opdrachtnemers betekent dat intern mensen aangesproken kunnen worden op concrete resultaten, de voortgang, kosten en ‘het proces’. Eigenaarschap dus: we roepen het maar al te graag, maar wie staat op als het zover is, wie durft verantwoording te nemen en af te leggen, wie toont daadwerkelijk leiderschap? De andere kant van de medaille is dat de opdrachtnemer verantwoordelijk is voor de voortgang. Niet op tijd klaar, dan moet dat zijn probleem zijn. Het kan en mag niet zo zijn dat de markt, zoals rijksjurist Ruud Leether voor de commissie-Elias betoogde, jarenlang dankbaar ‘misbruik heeft gemaakt’ van de onwetendheid van de overheid.

Opmerkelijk genoeg is geen enkele leverancier van mislukte ICT-projecten door de commissie-Elias, of daarna, ter verantwoording geroepen. Het is blijkbaar allemaal de schuld van het amateurisme van de overheid. Die in stand wordt gehouden door ministers die aanbevelingen van parlementaire enquêtes zonder probleem terzijde schuiven. Vreemd. De commissie Elias lijkt hierdoor ook weer verkwisting van tijd, geld, talent en kwaliteit te zijn geweest. Je zou kunnen spreken van een paradox in een paradox.

Wil je de do’s en dont’s van projectmanagement op basis van de paradox van Cobb leren kennen? Lees dan:

 

Over gedragsverandering in organisaties

Over gedragsverandering in organisaties

Dit is het derde en laatste deel van een serie van drie over de Paradox van Cobb die op deze site zal verschijnen. De serie als geheel is een ingekorte versie van een hoofdstuk dat aan deze paradox is gewijd uit het boek ‘Het dodo-effect, over gedragsverandering in organisaties’ dat op 25 november j.l. is verschenen. Bestelinformatie: isbn 97890244038514 | 184 pagina’s | paperback en gratis-ebook| € 20,00. U kunt het boek hier bestellen: Managementboek, Bol.com en Boom/Nelissen of bij de beter gesorteerde boekhandel.

 

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *