De afgelopen dagen heb ik aandacht besteed aan de verkiezing van het beste business idee. ‘Implementatie’ kwam hierbij als de favoriet van managers naar voren, ‘disruptive technology’ als de favoriet van de ‘thought leaders’. Vanwaar dit verschil in keuze, en waaraan moet een goed business idee voldoen? Afsluitend artikel uit een serie van drie over management ideeën en concepten.
De opmerkelijke keuze van managers voor ‘implementatie’ komt volgens Strategy & Business voort uit de behoefte van managers aan diagnose. Managers willen verklaard krijgen waarom er problemen zijn die verhinderen dat organisaties effectief functioneren. De ‘thought leaders’ (wetenschappers/ redacteuren) zoeken meer naar de prognose, naar datgene wat de toekomst gaat brengen. Om zodoende betere strategen voort te brengen. Waar de lezers (lees: managers) naar binnen kijken, daar kijken volgens het blad de wetenschappers naar buiten (figuur, het beroemde 7-S model van Peters & Waterman uit "In Search of Excellence").
Maar wat maakt nu een goed business idee tot een goed business idee? Een onderwerp, waar ik in het verleden veel aandacht aan heb besteed op managementsite. Het blad definieert vijf kernkwaliteiten.
Allereerst dient een idee op het juiste moment te worden gelanceerd. Het gaat in op onderwerpen die op dat gegeven moment in de tijd als belangrijk worden gezien. Een tweede kernkwaliteit is dat het business concept verklarende kracht heeft. Het laat verborgen patronen en interdependenties zien van nieuwe ontwikkelingen, op een wijze die door andere theorieën en of vakgebieden nog niet of niet geheel zijn verklaard.Een derde belangrijk element is dat het praktijkgerichte waarde heeft. Het kan in de praktijk worden gebracht en gerepliceerd. Ten vierde moet er een solide empirische grondslag zijn voor het concept. Het is testbaar, controleerbaar met meetbare data en kan een theoretische toets doorstaan. Als laatste kwaliteit dient het concept door een groep sleutelfiguren te worden omarmd.
Het zwakste punt binnen de management en business ideeën is naar mijn mening echter vaak de empirische grondslag. Er wordt wat afbeweerd door managementauteurs, vaak op basis van slechts één of enkele ervaringen. Vaak verdenk ik auteurs ervan eerst de benaming van het idee te hebben, om daarna de empirisch grondslag erbij te zoeken. Dat maakt implementatie dan natuurlijk niet eenvoudig voor managers die dergelijke concepten of ideeën omarmen. Zowel consultants als managers dienen er in mijn ogen dan ook voor te hoeden te snel achter de laatste hype aan te hollen, zonder zich te vergewissen of van een implementeerbaar idee sprake is. Die boodschap komt luid en duidelijk uit de keuze van managers voor ‘implementatie’ naar voren.
Zie ook: http://www.1minutemanager.nl/2006/01/16/de-10-meest-relevante-strategische-en-business-ideeen/
Voor meer info over managementconcepten, zie mijn artikelen op managementsite.nl (wel eerst inloggen op de site zelf):
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Met de strekking/bedoeling ben ik het eens maar implementatie lijkt mij niet het echte probleem. Implementatie is slechts het invoeren van een nieuw systeem binnen een organisatie. Dat is al moeilijk genoeg maar als implementatie lukt kan het nieuwe systeem nog steeds dysfunctioneel zijn. Allereerst moet een systeem functioneel zijn om vervolgens geimplementeerd te 'mogen' worden.
Het is wel handig om een functioneel syteem te bedenken dat implementeerbaar is, maar implementeerbare ideeen zijn niet per definitie functioneel. Hypes zijn misschien prima te implementeren maar het blijven hypes :)