Angst Management: ABN-Amro en haar nep-goeroe

Afgelopen zaterdag stond er een mooi artikel in het FD over de wijze waarop ABN-Amro de afgelopen weken de heersende angst cultuur in het bedrijf heeft aangepakt: met een nep-goeroe. De campagne ‘Are we open?’, die het startschot was van een cultuurverandering onder haar 25.000 medewerkers in Nederland, werd geleid door nep-goeroe Bradford Michaels. In werkelijkheid bestaat de betreffende goeroe niet en blijkt het een acteur te zijn geweest. Ik kreeg maar liefst vijf ‘gevoelens’ bij deze aanpak. 1. Geweldig dat de bank dit probleem aanpakt. 2. Zou de gekozen aanpak werken? 3. Wat een negatief beeld van business goeroes is er toch 4. Wat weinig kritisch zijn die medewerkers van ABN-Amro. Checken ze niet even wie ze voor zich hebben? Is DAT niet het grote probleem van de bank? 5. Het is tijd voor ‘Angst management’.

Om te beginnen is het natuurlijk een prima initiatief als een organisatie in de spiegel durft te kijken en geconstateerde problemen of tekortkomingen durft aan te pakken. Daarvoor ben ik nog genoeg organisatie-adviseur. De problemen van de bank liegen er ook niet om: ‘Werknemers blijken niet eerlijk voor hun mening uit te durven komen. Ze leggen zichzelf censuur op uit angst ‘afgerekend’ te worden door bazen. Leidinggevenden zijn content met zichzelf maar hun ondergeschikten zijn niet tevreden over hen.’ Hoewel de in het artikel genoemde cijfers en problemen waarschijnlijk wel voor elk groot bedrijf gelden, wilde de top van de bank hierop gericht actie ondernemen. Dat is een nobel streven. Zoiets moet je willen veranderen, je moet je als leiding niet bij zoiets neerleggen. Medewerkers moeten zonder schroom durven zeggen wat hen tegenstaat. Of dat is gelukt met de gekozen aanpak is zeer de vraag, maar ja, men heeft natuurlijk niet voor niets een nep-goeroe ingehuurd. Een werkende aanpak of concrete oplossing heeft deze natuurlijk niet!

Zou de gekozen aanpak dus werken? Ik betwijfel het. Toegegeven, het is een zeer creatieve oplossing waarvoor de bank heeft gekozen. Ook daarvoor verdient ABN-Amro hulde. Eindelijk eens een leidinggevende die besloten heeft het anders te gaan doen, waarschijnlijk na vele andere pogingen. Niet iedere multinational durft tenslotte zover te gaan een nep-goeroe in het leven te roepen om de cultuur te veranderen en zeker niet een respectabele bank. Toch wordt het verhaal iets minder mooi als we verder lezen. Managers van de ‘oude stempel’ die de dialoog tegenhouden hebben ‘hun langste tijd bij de bank .. gehad’. Wie behoort dan tot die oude stempel? Hebben die nu geen angst meer dan? Wie de woorden leest van de voorzitter van de OR ziet eerder dat er nu meer dan minder angst in de top van de organisatie zal gaan leven: ‘(..) ziet dat bij de meeste leidinggevenden de goede wil ontbreekt, of het creatief vermogen, om daadwerkelijk met hun mensen in gesprek te komen. Veel managers zijn niet gecharmeerd van kritiek op hun leiderschapskwaliteiten en gebreken.’ Is de doos van Pandora door de gekozen aanpak niet opengegaan? Dit punt afsluitend denk ik dat medewerkers van de bank zich ook wel een beetje genomen zullen voelen door de inzet van een nep-goeroe.

Dan de inzet van de nep-goeroe. Ook leuk bedacht. Blijkbaar is het eenvoudig een goeroe na te doen en een concept of idee te verkondigen. In organisaties leeft natuurlijk ook veel onvrede over de inzet van duur betaalde goeroe met laag rendement. Blijkbaar is er geen ideale persoon te vinden geweest voor de bank (let wel, ik schrijf bewust de bank en niet DE bank) om het geconstateerde probleem op te lossen. Dat moeten business goeroes zich in mijn ogen helemaal aanrekenen.

En dan het feit dat blijkbaar 25.000 medewerkers zich wekenlang een rad voor ogen laten draaien. Is er nu werkelijk niemand geweest die even heeft gecheckt of deze Bradford Michaels wel bestaat? Of die de durf heeft gehad om tijdens een sessie op te staan en te zeggen: Mister Michaels, who the hell are you? Your book ‘Out in the Open’ doesn’t even exist? Niemand die even naar Amazon.com is gegaan en naar de businessboekenafdeling is gegaan om te kijken wat er in dat boek staat? Tjonge. DAT mogen de medewerkers zich helemaal aanrekenen! Wellicht meer nog dan de angst waarover men heen moet zien te komen, lijkt mij hier een kritische blik op het eigen functioneren aan de orde.

Geen wonder dat vandaag blijkt dat er voor zo’n 25 miljoen aan diamanten is geroofd bij een filiaal in Antwerpen. Even de antecedenten checken?

Voor de ABN-Amro lijkt het mij daarom zaak eens af te komen van de reclame DE Bank. Zelden zo’n arrogante reclame gezien. Die het dan weliswaar erg goed doet en deed, maar kweek je juist daar niet arrogantie en een cultuur van ‘ik weet het toch beter dan de rest’ (niet voor niets sponsort men Ajax) mee? Zo te zien wel, want een van de eerste resultaten van de cultuuromslag is nu alweer: ‘Onze medewerkers stralen steeds vaker uit dat we de besten zijn’.

En dan als laatste: angst management. Wat mij betreft een hot issue voor de komende jaren. Ik ga mij erin verdiepen, zonder direct te vervallen in Freudiaanse analyses. Angst is in mijn ogen misschien wel de belangrijkste drijfveer voor mensen in hun werk en persoonlijke leven. Helaas, maar het lijkt een fact of life. Hoe je daar mee om gaat? Ik heb nog geen idee, maar een nep goeroe lijkt mij niet de oplossing. Ik ben daarom benieuwd naar uw input op dit artikel. Voel u vrij zich als nep-goeroe te profileren, misschien ligt er dan een prachtige carrière voor u bij DE Bank in het verschiet.

Lees ook: Afwijkend gedrag, goede manager

En: De ondergang van Enron

12 thoughts on “Angst Management: ABN-Amro en haar nep-goeroe”

Jeroen van Zelst 12 jaar ago

De eerste gedachte die bij mij opkomt is dat de leidinggevende die de nep-goeroe heeft ingehuurd zich af mag vragen hoe het komt dat degenen die aan hem/haar rapporteren zich kennelijk niet vrij voelen om eerlijk voor hun mening uit te komen? Mijn overtuiging is dat een organisatiecultuur in sterke mate wordt bepaald door de overtuigingen / waarden en daaruit voortvloeiend gedrag van (top-)management. Als dat (top-)management haar medewerkers consequent uitnodigt om zich open uit te spreken, respectvol omgaat met wat er dan wordt geuit, er waardering voor laat blijken dat iemand dat doet en dat zelf met name ook doet naar haar omgeving, dan is het met de angst (relatief) snel gedaan.

Het idee dat angst “misschien wel de belangrijkste drijfveer voor mensen in hun werk en persoonlijke leven” is gaat voor sommige mensen ongetwijfeld op. Ik prijs mijzelf gelukkig dat ik die mensen in mijn werk en persoonlijk leven maar heel weinig tegen kom, want ik ben er van overtuigd dat angst als drijfveer enorm beperkend / belemmerend werkt. Het werpt je – zoals ik het zie – terug op je onderbewuste, intuitieve reacties en zit je in de weg om toegang te krijgen tot je bovenbewuste, onbeperkte creativiteit. En ik denk dat het je sterk afhankelijk maakt van je omgeving, je in de weg zit om verantwoordelijkheid te nemen voor je eigen leven.

Al met al goed dat de ABN er voor kiest om hier mee aan de slag te gaan, bij de manier waarop heb ik grote twijfels.

willem Mastenbroek 12 jaar ago

Dit relaas laat goed zien hoe groot de desorientatie op het gebied van cultuurverandering is. Op ManagementSite is recent een casus gepubliceerd met een cultuurvraag. Er kwamen meer dan 100 reacties met aanbevelingen binnen. Ze staan allemaal bij het artikel; de aanpak met een nepguru staat er niet bij. http://www.managementsite.nl/586/Verandermanagement-Onze-cultuur-deugt-niet.aspx Hoe dan ook, de positieve kant is dat men bij de bank in ieder geval iets doet; men staat open voor het experiment, het brengt de zaak in beweging, men praat erover; allemaal zaken die het belang van de organisatie cultuur nog eens benadrukken. Of hier echt wat mee bereikt wordt is natuurlijk zeer de vraag. De kans is niet denkbeeldig dat medewerkers er eerder cynisch van worden.

Maar hoe dan wel? Open communicatie! Wie zou hier tegen zijn? Echter de vraag waarom het gaat is veeleer: Open communicatie over wat? Wat moet beter gaan bij de Amrobank? Tevredener klanten aan de balies; meer klanten; sneller innoveren; meer initiatieven van de medewerkers om service en klanten-binding te borgen? Ik weet het niet; maar die vraag moet wel eerst beantwoord zijn. Dan kan je ook nagaan of de aanpak werkt. Kortom richt de aandacht op de primaire doelen van de bank.

Ik beweer dat een bank geen geld verdient met haar organisatiecultuur. Cultuur is een middel. De gouden vraag is: waartoe moet cultuurverandering leiden in termen van business doelstellingen. Welnu begin bij het eind; vraag onderdelen daar concreet en praktisch aan bij te dragen en met hun acties te komen. ‘Policy down, actions up!’ Als onderdelen van de bank niet meedoen of niet opschieten, ruim dan de blokkades die zich ter plekke voordoen uit de weg zoals bijv. de manier van leidinggeven of de onderlinge communicatie.

Het kan best dat dit soort zaken prominent aanwezig zijn in de aanpak van de Amrobank maar het lijkt er niet op. Zal dan de zoektocht naar het tovermiddel dat wel werkt weer opgepakt worden?

Willem Scheepers 12 jaar ago

Toeval Gyuri? Het zal wel niet. Ik vond het ook een zeer opmerkelijke actie en besteedde er ook een entry aan in ManPro, zie http://www.managementpro.nl/2007/03/12/managementpro/strategie-bestuur/de-boot-in-bij-abn-amro/
Overigens, het zou een prima zijn als Schmittmann dit voorval nu (nb feitelijk al te laat, maar toch) ‘als zijnde een farce’ oppakte…. met Excuses,dat wel.

Grimbert Rost van Tonningen 12 jaar ago

Toeval bestaat niet, ik besteedde er ook aandacht aan, wel iets eerder dan al deze bijdragen, maar ook deze zijn interessant. Lees ‘Heeft ABNAMRO nog toekomst?’ 10/3 en ‘ABNAMRO: barbaren voor de poort’24/2, http://www.rostco.com. Het wordt erop of eronder met dit belangrijke cultuurerfgoed van Nederland

Jan G. van Bakel 12 jaar ago

Geïnteresseerd in voorbeelden van heersende angstculturen ?
Kom kijken in het onderwijs. Geplaagd door veranderzieke beleidsambtenaren die niet geconfronteerd worden met de consequenties van hun beleid en ook niet gehinderd worden door kennis van de praktijk of enige realiteitszin, is chaos en afrekencultuur gemeengoed geworden in het onderwijs.

Zo is de levensduur van personen en producten in het hoger beroepsonderwijs verworden tot een 5-4-3-2-1 formule:

5 gemiddelde tijd dat een instituutsdirecteur op zijn/haar stoel zit
4 gemiddelde tijd dat een student rondloopt voordat hij/zij afstudeert
3 maximale indienststelling van een docent (3x flexcontract)
2 gemiddelde tijd dat een domeinmanager op zijn/haar stoel zit
1 gemiddelde tijd dat een onderwijsproduct meegaat

Het management van hbo-land is verworden tot een politieke organisatie wordt eigenbelang (van de managers) en macht vrij spel hebben en waar besluiten niet gedragen hoeven te worden door het onderwijzend personeel, waar besluiten dan ook niet uitgelegd hoeven te worden.

Het deel onderwijzend personeel dat een vaste aanstelling heeft slinkt zienderogen. Het is deze vaste kern die in de angstgreep zit, die zich niet durft te verzetten tegen de zoveelste uitholling van hun beroep.
Een dreigend docententekort ? Niet in het hoger onderwijs. Mocht het binnen een paar jaar zover komen, dan is daar al lang een oplossing voor bedacht: verschuiven van een aanzienlijk deel van de docententaken naar de veel goedkopere functies als tutoren, mentoren, coaches e.d..

Begrijp me goed, ik onderken het belang van veranderingen in het onderwijs. Onze maatschappij verandert snel en daarmee de beroepseisen die gesteld wordt aan nieuwe medewerkers.
Veranderingen moeten echter wel gefundeerd en doelgericht zijn (verbeteren!) en niet – zoals nu – op zich staan.
Veranderingen worden alleen gedragen op de werkvloer als de noodzaak duidelijk is en de realisatie ‘veilig’. Met ‘veilig’ wordt in beperkte zin bedoeld dat er ruimte is voor het opdoen van de benodigde kennis en vaardigheden. In ruimere zin wordt met ‘veilig’ bedoeld het ouderwets verschaffen van baanzekerheid.
Want zeg nu zelf: kun je van medewerkers die je afscheept met een jaarcontract, zonder uitzicht op een vast werkverband, verwachten dat zij nieuw onderwijs ontwikkelen ?
Het nieuwe onderwijs moet dus steeds meer komen van de vaste kern…
En die heeft het meeste te verliezen, het meeste te vrezen. Die steken hun nek niet meer uit, hebben de houding van ‘het waait wel weer over’, ‘Bend Over, Here It Comes Again’ (BOHICA).

Ergo: waarheen leidt het managen op basis van een angstcultuur: verstarring van een organisatie, de dood in de pot, een sterfhuisconstructie ! Alle vitaliteit – nodig om te overleven in een dynamische omgeving, de vitaliteit die op de werkvloer moet bruisen en van boven moet worden gefaciliteerd – wordt afgekneld.

Jan G. van Bakel

(bijna) ex-docent bedrijfskunde hbo
(inmiddels weer) zelfstandig organisatie-adviseur

Henk Meulendijks 12 jaar ago

Organisatiecultuur is de gedragsresultante van de waarden die in een organisatie gehanteerd worden, niet de waarden die er beschreven staan. Dit levert op zich al een dubbel gevoel op voor mensen. Voor mijn gevoel missen mensen in een dergelijke grote organisatie hun wezenlijke identiteit (dit i.t.t.de EGO identiteit) en is de angst gerelateerd aan vragen als: Wie ben ik in mijn wezen, wat doe ik nu echt graag, wat kan ik, waar ben ik goed in.
Angst is de afwezigheid van informatie of van “weten”. Iets waar je alles van weet, boezemt je geen angst meer in. Dus door aandacht te besteden aan het wezen van de mens, dat wat de mens beweegt, zijn passie, zul je naar mijn mening een verschuiving gaan zien naar zelfbewuste, gemotiveerde en vrije (in denken en handelen) mensen die niet meer bang zijn. Zij kennen immers hun waarde.
Waarden als Eenheidsbewustzijn, vertrouwen, respect, vrije keuze, zijn van nature bij mensen aanwezig en deze worden door dit bewustwordingsproces weer zichtbaar in hun gedrag. Dan verandert dus ook de cultuur! Daarmee zal tevens de noodzaak tot sturing en controle sterk afnemen. Zo als ik het zie kan een dergelijk proces het beste vanaf de top van een organisatie beginnen. Daar is wat mij betreft die zelfde ont-dekkingtocht gewenst.

Willem Keereweer 12 jaar ago

Wat intrigerend!

Was het ludiek of dom om een acteur in te zetten? Ik ga er echt vanuit dat de initiatiefnemers bij ABN AMRO vooraf bekend waren met het feit dat Bradford Michaels in elk geval geen goeroe is. Dat wereldje is al niet zo groot en met googlen kom je er in een half uur achter dat Bradford Michaels geen grote schare fans of referenties heeft opgebouwd. Sterker nog!

Inmiddels is zijn eigen site ontmanteld en in de verkoop gezet en is ie te vinden op een Blog (http://commubloggers.blogspot.com/) met wel geteld 2 berichten en een paar reacties uit 2005. Ironisch genoeg luidt de eerste reactie op zijn eigen wervende teksten: “Mark said… Somebody is trying to sell his services.”. Vanuit deze Blog staat een link naar een Congress site (http://www.sioloud.com/keyspea/detail/bmichaels.html) waar hij (in 2004) wordt aangeprezen met de woorden “an expert in the field of changing communication styles within organizational cultures. Although he’s just launched his career, his ideas on how organizations should deal with communication challenges are truly remarkable and absolutely fascinating.”. Als goeroe komt ie dus net kijken.

Ik vind dus binnen het half uur alleen maar informatie waarbij je het ballontje Bradford zo is door geprikt. En, als ik dat kan, dan kunnen de zeer ervaren, intellectuele, hoogopgeleide en erg dure heren en dames van ABN AMRO dat zeker ook. Het moet dus al bekend zijn geweest voordat de beste man de vestigingen mocht tracteren op zijn show. Of, durfde niemand hoog in de boom bij ABN AMRO het tegen de nog hogere heren en dames te zeggen dat ie helemaal geen goeroe is? Dat zou pas erg zijn. Het zou dus kunnen betekenen dat de cultuur helemaal in de top precies die tekenen vertoond die de heer Schmittmann wil bestrijden. En ondanks alle mooie moderne ideeen over bottom-up management, zelfsturende teams, ruimte voor eigen initiatieven, alleen goed leiderschap doet volgen. Ook voor zeer grote organisaties waarbij cultuur een dynamisch vat van culturen is. En ook algemeen bekend: cultuurveranderingen nemen jaren in beslag.

De schok is gelukt! Maar is / wordt het beoogde effect bereikt? Daar is het nu nog te vroeg voor.

En, wat is het beoogde effect? Beter communiceren om een prettigere werksfeer te creeren? Natuurlijk is het fijn als medewerkers prettiger werken, scheelt in de productiviteit, mensen zijn beter te binden en te behouden en komen wellicht met creatieve winstgevende initiatieven. Maar dat zullen naar alle waarschijnlijkheid niet de belangrijkste redenen zijn. Daarvoor wordt te veel geoutsourced, te veel mensen op tijdelijke basis (tot 3 keer toe) aangenomen. En weet maar 20% echt welkom te zijn. Nee, het is aannemelijker dat de zucht naar het behagen van de korte termijn behoefte (hogere winst, hogere uitkering per aandeel, hogere aandeelkoers) steeds meer pijn begint te doen. Het genereren van groei, winst en meerwaarde stokt. En kennelijk op alle niveaus en in alle gelederen. De klant moet weer herontdekt worden.

Voor mij is dat acht jaar te laat. Ik was 20 jaar lang een trouwe klant van AMRO (later ABN AMRO). Zo’n acht jaar geleden begon ik verschil te merken hoe ik als trouwe klant behandeld werd door een steeds zakelijker wordende organisatie. In pak kon ik zondermeer mijn geld ophalen (ATM’s waren toen nog geen verplichting) maar als ik in mijn spijkerbroek en leren jasje kwam, dan moest ik mij legitimeren en mijn handtekeningenkaart werd uit het archief gehaald om dat te controleren. Dat is me niet één keer maar vijf keer gebeurd. Ik heb toen mijn bankzaken geheel weggehaald bij de ABN AMRO en onder gebracht bij een bank die nu nog steeds oog heeft voor mij als klant (in pak èn in spijkerbroek). Ongeacht zakelijk of particulier, dit lijkt mij de kern: customer satisfaction, je enigste relevantie waarom je bedrijf er mag zijn!

Grimbert Rost van Tonningen 12 jaar ago

Het is inmiddels erop of eronder voor de bank. Of er door hen zelf nog iets te redden is van de bedrijfscultuur is volstrekt uit de belangstelling geraakt. De kans dat er een ordinaire biedingstrijd losbarst tussen potentiele buitenlandse eigenaren is aanwezig. Alleen, de koers van ABNAMRO is inmiddels zo hoog dat de bank vrijwel onbetaalbaar is geworden, zie mijn open brief aan Rijkman Groenink van 22/3 http://www.rostco.com

Gyuri Vergouw 12 jaar ago

Willem en Grimbert, mooie reacties! Een paar losse opmerkingen mijnerzijds. De ‘spijkerbroek’ is natuurlijk een mooi gegeven, kom je daarin binnen dan krijg je een andere benadering dan wanneer je in een strak pak binnenloopt. Tja, zo zal die diamantdief uit Antwerpen dus ook wel zijn binnenghaald als nette vent, in strak pak, en met alle egards zijn behandeld. Willem, het was natuurlijk in de top van de bank, zeg de top 5, bekend dat helemaal geen goeroe werd binnengehaald. Ik denk dat verder weinig kritisch door de medewerkers op deze goeroeverklaring is gereageerd, zoals ook beschreven in het artikel. En Grimbert, ik denk dat het hele cultuurverhaal nu inderdaad zonde van de energie is, want alle aandacht zal uitgaan naar de fusie. De uitverkoop van Nedelrandse bedrijven zal nog wel even doorgaan, omdat het ondernemerschap beneden datgene ligt wat nodig is. Ik kom daar op korte termijn op terug, omdat naar mijn mening ook hierbij de angst heeft geregeerd.
vriendelijke groet,
Gyuri

Astrid van Triet 12 jaar ago

Prachtig: deze bank heeft de medewerkers dus geconfronteerd met precies wat de medewerkers altijd doen: alles klakkeloos aannemen.

Echt prachtig.

Doet me denken aan de film ‘the boss of it all’.
http://www.biosagenda.nl/film_the-boss-of-it-all_15045.html

De volgende stap in ‘het anders aanpakken’ kan zijn:
http://www.thefemininetouch.nl/index.php?pag=artikel&aut_id=4&tel=150
http://www.thefemininetouch.nl/index.php?pag=artikel&art_id=119&tel=150

Niet de zoveelste goeroe of management training, maar het vertrouwen dat je gezamenlijk werkelijk iets nieuws te brengen hebt.

En wat betreft angstmanagement:
geen management nodig, maar doorleving van de betekenis van die angst: de angst is in onze cultuur geïnternaliseerd.

Het heeft niet zozeer te maken met de baas die ‘boven’ je zit. Het heeft te maken met het doordrenkt worden van de signalen die we de hele dag binnen gestouwd krijgen, DAT je afhankelijk bent van je carrière, en van anderen, en daarmee dus ook van je baas.
DAT je afhankelijk bent van anderen is wat we innerlijk opgeslagen hebben.
We geven onze stem laf weg aan politici, die oorlog voeren waar wij niet achterstaan, dus wat verwacht je dan in hemelsnaam op de werkvloer.

Valt niet tegen aan te coachen/managen.

Maar het kan in 1 klap veranderen:
http://www.thefemininetouch.nl/index.php?pag=artikel&art_id=234&tel=0

De crux van ‘Anders’ ligt BUITEN het systeem, niet binnen het systeem.

Overigens is het grappig: als al die (mannelijke) goeroes toch ook niet blijken te werken, wordt er ineens gekozen om een nep-goeroe in te schakelen. Goh 😉

http://www.thefemininetouch.nl/index.php?pag=artikel&art_id=120&tel=100

wilbrand kuijt 11 jaar ago

Veel lange reacties, daarom kort: Waar is de ethiek van de manager/board? De opdrachtgever liegt dus zijn eigen medewerkers willens en wetens voor. Schadelijker kan je niet bezig zijn. Helemaal wanneer het gaat over emotionele kwetsbaarheid van de medewerkers. Zou mijn geld bij die bank wel echt veilig zijn? Ze liegen blijkbaar wel erg gemakkelijk, zelfs tegen hun medewerkers. Waarom dus niet tegen mij?

Managementconcepten: mode of wetenschap? (1) 9 jaar ago

[…] of mogen ze net zo goed mode verschijnselen verkopen? ABN-Amro laat tenslotte niet voor niets een nep-goeroe rondrennen in de organisatie. Wat blijft na verloop van tijd van al die mooie concepten en ideeën over? […]

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *