De managementmonologen, kompas in de managementjungle
In dit tweede deel van de korte serie over governance en compliance ga ik onder meer in op de diverse rollen die een compliance manager kan spelen binnen organisatie. De integrale versies van deel 1 en 2 zijn integraal te lezen in De managementmonologen, kompas in de managementjungle.
De managementmonologen, kompas in de managementjungle
Twee van de minst favoriete onderwerpen in de managementliteratuur zijn zonder twijfel governance en compliance. En dat is eigenlijk heel vreemd, want het gaat om de essentie van integer en goed zakendoen. Daar wordt weleens lacherig over gedaan, de vraag is of dat wel zo verstandig is. Slechte governance en non-compliance kunnen namelijk enorme consequenties in zich dragen en tot hoge kosten en zware straffen leiden. Niet alleen en zozeer voor de personen die zich niet volgens de regels hebben misdragen, maar vooral voor diegenen die de rotzooi daarna mogen opruimen. Dat kan soms meer dan tien jaar duren, denk maar aan woekerpolissen. In mijn nieuwe boek ‘De managementmonologen’ besteed ik daarom een hoofdstuk aandacht aan de beide onderwerpen. Het is belangrijk, onontkoombaar en extreem belangrijk om hier dus wel weet van te hebben. Wat levert ‘netjes zakendoen’ dan (meer) op (dan niet netjes zakendoen?)? En dat met opmerkelijk succes! Het hoofdstuk wordt enorm veel gedeeld via managementpodia als managementsite.nl (waar het een hoofdartikel was), FM magazine (financials) en via LinkedIn en andere social media. Daarom op mijn eigen site 1minutemanager een korte serie die op het genoemde hoofdstuk is gebaseerd.
Klik door en lees verder:
Management-monologen, kompas in de managementjungle
Managers en de managementliteratuur staan er niet al te best op bij het grote publiek. Ideeën, hypes, theorieën en methodes overwoekeren het managementlandschap en velen vinden management inmiddels weinig meer dan flauwekul. Is dat wel zo? Juist voor wie snakt naar overzicht én inzicht schreef managementauteur Gyuri Vergouw het boek De managementmonologen. Hij gaat hierin op zoek naar de zin en onzin van de belangrijkste theorieën die hij vakkundig en met humor fileert. (Lees verder)
Over gedragsverandering in organisaties
Dit is het tweede en laatste deel over het dodo-effect, een artikel waarnaar ook mijn boek ‘Het dodo-effect, over gedragsveranderig in organisaties’ is genoemd. In dit boek staan 15 vreemde gedragingen van mensen in organisaties uitgelegd en toegelicht.
Neem Kaplan en Norton, auteurs van het boek over van de Balanced Scorecard, een benadering die de aansturing van organisaties op basis van een beperkt aantal kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren mogelijk maakt. Hun onderzoek beperkte zich in eerste instantie tot twaalf productiebedrijven uit de basisindustrie, sectoren waar het werken met prestatie-indicatoren al van oudsher stevig is ingeburgerd.
Over gedragsverandering in organisaties
In ‘Alice in Wonderland’, het wereldberoemde verhaal van Lewis Carroll, komt een scène voor waarin een aantal personages uit het boek drijfnat worden doordat ze in een meertje vallen. Om droog te worden, stelt het karakter van de Dodo voor een wedstrijd te houden. Iedereen moet rond het meertje rennen totdat ze droog zijn en daarbij maakt het niet uit waar ze starten, hoe ze lopen en hoever ze gaan. Niemand houdt bij hoever de deelnemers gerend hebben of hoelang. Als ze na een tijdje aan de Dodo vragen wie gewonnen heeft, antwoordt deze na lang nadenken: ‘Iedereen heeft gewonnen en iedereen krijgt een prijs.’ Dit noemt men in de psychotherapie het ‘dodo-effect’, het over-generaliseren van het effect van een therapie. Kortom, het maakt soms in wezen helemaal niet uit wat je doet of dat je wat doet, de aanwezigheid van een therapeut is al afdoende om tot een positief effect te komen.
De strafschop, zoektocht naar de ultieme penalty
Strafschop.nl heeft bijzonder genoten van de wedstrijden van Ajax in de kwart- en halve finales van de Europa League. Fantastisch voetbal, ongekend en met een ontzettend jong en leuk team. Dat verdient alleen maar complimenten. Maar goed, we blijven hier toch kritisch. Want we gunnen het Ajax eigenlijk meer dan ooit om van Manchester United te winnen, desnoods na verlengingen en/of strafschoppen. Daar zit wel een punt van aandacht. De strafschoppen van Ajax zijn namelijk al tientallen jaren een punt van grote zorg. Van selectie van de juiste spelers tot de aanloop, van de richting van het schot tot de wijze waarop de keeper duikt, we zien bij Ajax structureel zaken die voor (veel!) verbetering vatbaar zijn. We hopen niet op strafschoppen en verlengingen en de onderstaande cijfers maken veel duidelijk waarom. (NB Trainer Peter Bosz scoorde in Europees verband in 1991 de beslissende 5e penalty voor Feyenoord tegen Sion, er is dus hoop).
Lees ook het interview hierover dat ik onlangs aan Ajax Life heb gegeven.
Lees verder voor de statistieken van Ajax in penalty-series in Europa.
Over gedragsverandering in organisaties
In het eerste deel ben ik ingegaan op drie oplossingsrichtingen bij het bestaan van een angstcultuur in organisaties. In dit tweede en laatste deel een overzicht van herkenningspunten en enkele do’s en dont’s. Het oplossen van een situatie waarin een angstcultuur is ontstaan is vanzelfsprekend geen kinnesinne en ook niet op te lossen met een stappenplan of kek vormgegeven Powerpoint presentatie. Toch kunnen we veel leren van ervaringen elders en biedt informatie over angstculturen vooral inzicht in symptoomherkenning en (mogelijk) -bestrijding.
Bondscoach coaching handboek voor 16 miljoen Nederlanders
(NB dit artikel verscheen eerder op 7 september 2015; de profielschets is eerder gepubliceerd in mijn boek Bondscoach! Coaching Handboek voor 16 miljoen Nederlanders uit 2014; Oud-international en trainer Jaap Stam vraagt om een profielschets, hiermee beginnen dan maar?)
De discussie rondom de positie van bondscoach Danny Blind is er na het dramatische verlies tegen zowel IJsland als Turkije niet minder om geworden. Oranje lijkt een samenhangende tactiek te ontberen, de wissels zijn onbegrijpelijk en de samenstelling van het assistententeam is onevenwichtig. (NB ook voor het verlies tegen de beide genoemde ‘grootmachten’ uit het internationale voetbal was ik al uiterst kritisch over de aanstelling van Blind als bondscoach, het is maar dat u het weet, zie bijvoorbeeld dit interview voor BNR). Coach Blind is zijn fighting spirit nog niet verloren, maar lijkt bezig aan een hopeloze missie. Hij is aangesteld zonder dat iemand, behalve directeur Bert van Oostveen van de KNVB, er fiducie in had. We wensen Blind, onder Hiddink al assistent en verantwoordelijk voor een belangrijk deel van de trainingen, veel succes in de laatste twee interlands van de kwalificatie. De vrees is echter gerechtvaardigd dat de KNVB weer op zoek moet naar een nieuwe bondscoach. Daar waar Duitsland op het gebied van Nationaltrainer al tientallen jaren een baken van stabiliteit is, blijkt Oranje weer een ouderwetse duiventil te zijn.
De KNVB heeft bij mijn weten geen profielschets voor een bondscoach, maar dat betekent natuurlijk niet dat je er niet eentje kunt maken. In mijn boek Bondscoach heb ik er een ter illustratie opgenomen, als opmaat voor datgene wat een bondscoach daadwerkelijk moet kunnen. Wellicht handig als de KNVB ook eens een profielschets opstelt?
Het werkt! Hoe zorg-instelling Philadelphia meer doet met minder regels
Je moet maar durven, een boek schrijven waarin de hoofdrolspelers namen dragen als Han van Esch, Greet Prins, Klaas Smit, Henk Stoel en Gabriel Zwart. Toch is dat wat Johan Faber met Het werkt! heeft gedaan. In de stroom aan artikelen, pamfletten en overige publicaties over de problemen in de zorg is Het werkt! een lezenswaardige uitzondering. De door Faber op prettige wijze beschreven case study behandelt het veranderproces van zorginstelling Philadelphia. Over hoe een organisatie terug ging naar De bedoeling en hoe minder regels en geleuter leidde tot betere zorg. Het kan anders en die verandering hoeft niet altijd geld te kosten, laat staan bewerkstelligd te worden door nog meer managementlagen in te zetten.
Over gedragsverandering in organisaties
Waarom accepteren al die frontsoldaten zonder al te veel morren hun karige salaris? Dit is het tweede en afsluitende deel van het tweeluik over graaigedrag en harde werkers die te weinig krijgen.
Tijdens mijn studie was ik korte tijd leraar economie en handelswetenschappen op een Amsterdams lyceum. Mijn CV was nog bijna leeg en het leek mij een mooie manier om wat werkervaring op te doen. Er was in die tijd een enorm tekort aan leraren economie. De rector nam mij na een kort gesprek aan en voegde er direct aan toe: ‘wees maar niet te trots dat je bent aangenomen, je was de enige sollicitant’. Hoewel het werk best leuk was, bleek dat ik uiteindelijk per gewerkt uur slechts 3 gulden overhield. Toen ik de rector aangaf dat ik dan beter vakken kon gaan vullen, zei hij: ‘je werkt hier niet voor het geld, geen enkele leraar doet dat, je werkt hier voor een psychologisch inkomen’.
