Over gedragsverandering in organisaties

We krijgen allemaal graag gelijk. Dit lijkt nu eenmaal zo in onze menselijke genen te zijn verweven. Soms horen we het zelfs alleen maar wanneer we gelijk krijgen en vallen reacties die ons ongelijk geven geheel weg. We horen, lezen en zien dan alleen wat
onze eigen overtuiging bevestigt, terwijl we tegelijkertijd alles negeren wat hiermee in tegenspraak is. We ontkomen er geen van allen aan: op een of meerdere onderwerpen hebben we allemaal last van sterk selectief denken. Zo kun je volledig overtuigd zijn van je gelijk als het over de heilzame werking gaat van suikervrije dranken, terwijl je gelijktijdig geen informatie wilt horen over de mogelijk schadelijke neveneffecten van de suikervervangers als aspartaam. Of hoor je alleen de positieve ervaringen met alternatieve geneeswijzen, terwijl je negatieve uitkomsten van wetenschappelijke onderzoeken weg filtert. Als we ons oordeel baseren op vooroordelen of hearsay en niet op basis van gedegen onderzoek of tastbaar bewijs, creëren we een blinde vlek die schadelijk kan uitwerken. In de Angelsaksische literatuur wordt dit de confirmation bias genoemd, de voorkeur voor bevestiging.

Over gedragsverandering in organisaties

De eerste twee delen uit deze serie over rouwverwerking in organisaties zijn enorm vaak doorgelinkt en gelezen. Dat geeft aan dat dit onderwerp leeft en dat managers en medewerkers naarstig op zoek zijn naar informatie over dit onderbelichte onderwerp. Met de serie wilde ik het onderwerp nieuw leven inblazen, al zijn er genoeg professionals die zich hier dagelijks mee bezig houden. Sommigen menen dat de vijf fasen van Kubler-Ross hun beste tijd hebben gehad. Wie behoefte heeft aan verdere verdieping in het onderwerp verwijs ik graag naar de gespecialiseerde literatuur hierover. Voor mij gaat het vooral over de rol die de manager zelf kan hebben bij het aan boord houden van de medewerkers die rouw aan het verwerken zijn. In dit laatste deel een voorbeeld hiervan en enkele do’s en don’ts.

Over gedragsverandering in organisaties

In het eerste deel heb ik de vijf fasen van het rouwverwerkingsmodel van Kübler-Ross besproken. Het doorlopen van alle fasen is hier net als bij Kübler-Ross chronologisch weergegeven. Zoals eerder vermeld zal echter niet altijd sprake zijn van een dergelijke chronologische structuur in de verwerking van de rouw. Er zijn inmiddels diverse verfijningen van het model beschikbaar, maar de vijf fasen bieden een mooie eerste mogelijkheid om de wijze waarop rouwverwerking plaatsvindt beter te begrijpen en kunnen helpen bij medewerkers die blijven hangen in een van de fasen. Hierbij is de fase van de depressie de gevaarlijkste. Verslaving en suïcidale gedachten liggen op de loer.

Het dodo-effect, over gedragsverandering in organisaties

‘We hebben pech gehad.’ ‘Het is niet onze schuld.’ ‘De markt zit tegen.’ ‘Iedereen deed het toch zo?’ De afgelopen jaren namen managers deze uitspraken veelvuldig in de mond – zeker in de financiële sector, maar ook bij ondernemers die zware tijden achter de rug hadden. Het wijst op gedrag dat mij doet denken aan de vijf fasen van rouwverwerking zoals deze door psychiater Elisabeth Kübler-Ross (2006) zijn beschreven. De door haar beschreven fasen zijn: ontkenning, protest (of boosheid), onderhandelen en/of vechten, depressie en aanvaarding. Ik denk dat mensen in organisaties deze fasen regelmatig doorlopen, iets wat opvallend genoeg weinig voor het voetlicht is gebracht in de populaire managementliteratuur. Alsof het werkzame leven niet of nauwelijks deel uitmaakt van het ‘gewone leven’, terwijl wij de meeste tijd juist spenderen op het werk.

Over gedragsverandering in organisaties

In de eerste twee delen ben ik ingegaan op de achtergronden van het door mij zo benoemde George-Clooney-effect. In dit laatste deel geef ik een sprekend voorbeeld uit de geschiedenis alsmede de do’s en de don’ts.

Het misschien wel bekendste en in ieder geval mooiste voorbeeld van de invloed van uiterlijkheden op de perceptie van mensen kunnen we terugvinden in het jaar 1960. Tijdens de Amerikaanse presidentsverkiezingen wordt het eerste rechtstreekse televisiedebat ooit gehouden tussen de kandidaten Richard M. Nixon en John F. Kennedy. Inmiddels had 88% van de Amerikanen een televisie-aansluiting, gestegen van slechts 11% tien jaar eerder. Nixon was door zijn ervaring op voorhand de grote favoriet en had grote dossierkennis. Kennedy was een outsider.

Over gedragsverandering in organisaties

In het eerste deel van dit drieluik ben ik ingegaan op de impact van uiterlijkheden op ons oordeel over sprekers, adviseurs en politici. Het lijkt erop dat wij er, bewust of onbewust, nog dagelijks intrappen. Heb jij bijvoorbeeld onlangs nog eens goed gekeken naar het gezicht van je leidinggevende? Nee? Dat wordt dan hoog tijd, want de analyse van het gezicht van de baas blijkt een goede voorspelling te geven van de resultaten van de organisatie. The Economist publiceerde hierover ‘Face Value, what the boss looks like determines how he performs’ (2008). Het zakenblad schenkt aandacht aan het opzienbarende onderzoek van de Amerikaanse Tufts University. Hier ontdekte men dat waarnemers die een filmpje van twee seconden over professoren bekeken, goed in staat bleken de performance van deze hoogleraren te beoordelen. De uitkomsten kwamen uitstekend overeen met de eindresultaten van en de beoordelingen over deze professoren na een semester.

Over gedragsverandering in organisaties

Mensen zijn vreemde wezens, maar wij lijken onszelf te overtreffen in gekte en irrationaliteit als wij samenkomen in organisaties. We zoeken wereldwijd naar oprecht leiderschap, maar zien in de media met grote regelmaat dat leiders en managers er vooral op gericht lijken te zijn de eigen posities te versterken. De grote (financiële) belangen in de sport leiden er toe dat wantoestanden en mismanagement ook hier vaak voorkomen. Alleen al het noemen van voetbalkoepel FIFA roept hierbij vele beelden op, maar ook organisaties als de UCI (doping), IOC (corruptie), de IAAF (doping onder de tafel) of betaald voetbalorganisatie FC Twente (financieel wanbeleid) vullen de pagina’s. Op de velden, de zalen en de wegen zien en horen we bijna dagelijks voorbeelden van onsportiviteit. Van de dopingperikelen van Ria Stalman en Michael Boogerd tot aan natrappen, schwalbes, vuile overtredingen, matchfixing.

Hoe kan dit allemaal? Is de mens inherent slecht? Zijn er manieren om hier mee om te gaan of eerder aan de kaak te stellen? We kijken er naar en schudden het hoofd, en het lijkt alsof wij de hoop hebben opgegeven nog oprechte, eerlijke en dienende leiders en sporters tegen te komen. En we accepteren dooddoeners als ‘iedereen deed/doet het toch?’

Over gedragsverandering in organisaties

De goed uitziende en strak in het pak zittende politicus wordt op zijn woord geloofd, terwijl hij in het verleden toch vaak beloftes heeft gedaan die niet zijn nagekomen. De knappe spreker krijgt uitstekende beoordelingen, zelfs als blijkt dat zijn verhaal erg ‘dun’ qua inhoud is. En het aantrekkelijke, maar niet zo aardige, fotomodel wordt gezien als rolmodel. Hoe kan dat? De voorbeelden zijn samen te vatten onder de benaming ‘halo-effect’, een verschijnsel waarbij een bepaalde kwaliteit van een individu de suggestie wekt dat andere kwaliteiten eveneens bij deze persoon aanwezig zijn. Het begrip is afgeleid van het Engelse woord halo dat heiligenkrans betekent.

Het verschijnsel is voor het eerst geformuleerd door de psycholoog Edward Thorndike in 1920. Sindsdien wordt het halo-effect met grote regelmaat onderzocht, juist omdat het fenomeen zo halsstarrig en oneerlijk lijkt. Het tegenovergestelde effect bestaat eveneens en wordt het ‘horn-effect’ genoemd, vrij vertaald ‘duivelshoorneffect’. In dit geval wordt het oordeel van de waarnemer over een persoon negatief beïnvloed door de aanwezigheid van een (voor de waarnemer) ongunstig aspect bij deze persoon.

Over gedragsverandering in organisaties

Hoe kunnen we voorkomen dat deelnemers aan vergaderingen er een hekel aan krijgen en mentaal afhaken? De oorzaak ligt in een teveel aan vergaderingen, met te weinig inhoud, speelsheid en afwisseling en met te weinig heldere doelen. Begin bij het zoeken naar een oplossing voor het Acapulco-syndroom bij de essentie van vergaderen: het is gestructureerd overleggen over vooropgestelde en specifieke doelstellingen. Het doel van een vergadering kan uiteenlopen, maar de meest voorkomende zijn: de overleg- c.q. informatieoverdrachtsvergadering, de brainstorm, de instructievergadering en de besluitvormende vergadering. Tijdens en voorafgaand aan de vergadering is een aantal heldere spelregels te benoemen, die bijna iedereen wel kent, maar die nog steeds tot veel irritatie en inefficiëntie leiden omdat ze zo slecht worden opgevolgd. 

Over gedragsverandering in organisaties

Hoe komt het toch dat we onze gedachten niet bij een vergadering kunnen houden? Kunnen onze hersenen niet meer dan een beperkte hoeveelheid informatie bevatten? Of zijn vergaderingen of sprekers echt zo saai dat wij onze gedachten er niet meer bij kunnen houden? Er zijn zelfs woorden die de remmende werking van maar voortdurende en nergens toe leidende bijeenkomsten treffend weergeven: de vergadertijger en vergaderverkalking. Om over de filibuster maar te zwijgen.