Tag: Tegenspraak

Gedrag van de Zonnekoning (deel 3)

Het dodo effect

Over gedragsverandering in organisaties

Zonnekoningengedrag kan ernstige consequenties voor organisaties hebben. Dezelfde managers die de organisatie groot hebben gemaakt, kunnen de continuïteit hiervan even later ernstig bedreigen. De zonnekoning verliest het perspectief en de realiteitszin uit het oog en besteedt meer tijd aan openingen van kunsttentoonstellingen en aan golf- of bridgetoernooitjes dan aan de dagelijkse gang van zaken. Zonnekoningen geven daarmee de medewerkers het verkeerde voorbeeld; ego en neurotische trekjes voeren uiteindelijk de boventoon. Het leidt tot het stellen van verkeerde prioriteiten (een tv-show gaat boven het voeren van een goede en deugdelijke administratie, denk aan een bekende advocaat) het nemen van verkeerde beslissingen (dramatische overnames en fusies, boekhoudkundige trucjes, fraude, derivatenhandel) en afwijkend gedrag dat (een deel van) de medewerkers uiteindelijk als stuitend of in ieder geval onwenselijk beschouwt.

Voor tegenspraak is geen ruimte, veel sleutelmedewerkers verlaten de organisatie, de sfeer is om te snijden en de zonnekoning wordt een onbestuurbaar projectiel. Zijn de medewerkers eerst trots op de zonnekoning omdat hij de organisatie uit de problemen heeft gehaald of succesvol heeft gemaakt, later ontstaat een gevoel van schaamte en is men hem liever kwijt dan rijk.

 

 

Derde deel. Voor eerdere delen zie deze site.

Gedrag van de Zonnekoning (deel 2)

Het dodo effect

Over gedragsverandering in organisaties

Dit is het tweede deel van een serie van drie over de Zonnekoning in organisaties. De teksten zijn ontleend aan het boek Het dodo-effect. Het eerste deel kan je hier lezen.

Zoals gezegd: er is voor zonnekoningengedrag meer nodig dan afwijkend extravert gedrag. Dat gedrag is moeilijk te duiden, want zonnekoningen zijn meesters in window-dressing: ze leiden een soort dubbelleven. Vaak worden ze pas ontmaskerd na jaren van wan gedrag en kan het merendeel van zijn volgelingen nog steeds niet ge loven dat de manager van zijn geloof is gevallen. Wat zien we in de dagelijkse praktijk aan concrete voorbeelden die ons kunnen helpen bij het voortijdig duiden van dergelijk excessief gedrag, waardoor we het in de toekomst kunnen indammen? Een selectie van zeven veel voorkomende en zichtbare gedragingen:

Boek van de week

De hofnar: held met houdbaarheidsdatum (deel 2)

Het dodo effect

Over gedragsverandering in organisaties

Gestoorde mensen

Iemand die heilig overtuigd is van het nut van afwijkende denkers is de Amerikaanse managementgoeroe Tom Peters, getuige zijn uitspraak: ‘Ik geloof alleen in gestoorde mensen.’ In zijn meetings lokt hij managers uit hun tent en speelt keihard op de man/vrouw. Eigenlijk is hij de public speaker die als ‘hofnar’ fungeert, een rol die op deze manier natuurlijk eenvoudiger te spelen is dan interne medewerker. Peters kan makkelijk iets roepen; het ergste wat hem kan overkomen, is dat de factuur niet wordt betaald. Zijn uitspraken bieden in ieder geval voer voor discussie. Wat te denken van ‘Met mensen die alleen binnen de gebaande paden kunnen denken, behaal je nooit uitmuntende resultaten’ en ‘Willen jullie dat op je grafsteen staat: “Hij bleef altijd binnen het afgesproken budget”?’

Advertorial

De hofnar: held met houdbaarheidsdatum

Het dodo effect

Over gedragsverandering in organisaties

Het was in november tussen alle ellende door een luchtig nieuwsbericht, passend bij het onderwerp. AFAS CEO Bas van der Veldt neemt twee hofnars aan, een jonge student die een scriptie over het onderwerp schreef en een ondernemer die tegenspraak in zijn bedrijf moeten gaan organiseren. Van der Veldt wordt in een artikel voor De Ondernemer als volgt gequote: ,,Als ik het even op mijzelf betrek, het gebrek aan tegengas brengt het risico met zich mee dat ik ga geloven in mijn eigen sprookje. Terwijl de waarheid is dat ik gewoon heel veel mazzel heb. Als ik onvoldoende kritiek krijg, kan ik mezelf als de held gaan zien. Dan word ik steeds onbesuisder en neem ik beslissingen die voor mij wel kloppen, maar voor de rest niet. En word ik – excuse my French – gewoon een lul.” De net aangenomen hofnars konden na deze woorden naar eigen zeggen alleen maar instemmend knikken.

Angstcultuur: hoe ontstaat het, hoe herken je het, hoe ga je ermee om? (2)

Het dodo effect

Over gedragsverandering in organisaties

In het eerste deel ben ik ingegaan op drie oplossingsrichtingen bij het bestaan van een angstcultuur in organisaties. In dit tweede en laatste deel een overzicht van herkenningspunten en enkele do’s en dont’s. Het oplossen van een situatie waarin een angstcultuur is ontstaan is vanzelfsprekend geen kinnesinne en ook niet op te lossen met een stappenplan of kek vormgegeven Powerpoint presentatie. Toch kunnen we veel leren van ervaringen elders en biedt informatie over angstculturen vooral inzicht in symptoomherkenning en (mogelijk) -bestrijding.

Angstcultuur: hoe ontstaat het, hoe herken je het, hoe ga je ermee om (1)

Het dodo effect

Over gedragsverandering in organisaties

En ja hoor, daar is er weer een: ‘Inspectie doet onderzoek naar ‘angstcultuur’. Je kan er de klok op gelijkzetten: ‘Kop dicht en doorwerken’, ‘Angstcultuur op werkvloer sociale werkplaats’, ‘Bonden hekelen “angstcultuur” bij politie’. Zomaar wat koppen die je met enige regelmaat in de krant tegenkomt. Ze spreken over een angstcultuur binnen ziekenhuizen, hogescholen, de belastingdienst, provincies, gemeenten, de politie, het leger, ministeries, multinationals, zelfs in hele sectoren. Waar zijn we in hemelsnaam mee bezig? Waar te beginnen als we dit willen oplossen?

Tegenspraak: lastig, maar belangrijk

Tegenspraak, beter worden van dwarsliggers

Tegenspraak, hoe je beter wordt van dwarsliggers

Een opvallende afwezige in de longlist voor managementboek van het jaar 2016 was Tegenspraak van Peter van Lonkhuyzen. In mijn ogen zeer ten onterechte, want Van Lonkhuyzen bespreekt een van de belangrijkste vaardigheden voor managers van dit moment, het omgaan met tegenspraak. En dat op een, zoals je van een journalist mag verwachten, toegankelijke en onderhoudende manier. Voor mij het belangrijkste managementboek van 2016.

De voorkeur voor bevestiging (3, afronding)

Het dodo effect

Over gedragsverandering in organisaties

De voetbalwereld staat niet alleen in deze sterke voorkeur voor het vooroordeel. Wat te denken van de financiële sector? ‘Als we onze talenten niet genoeg betalen, vertrekken ze naar het buitenland waar ze veel meer kunnen verdienen.’ De werkelijkheid gebiedt te zeggen dat er nauwelijks talenten uit de financiële sector naar de VS of Engeland vertrekken, gewoonweg omdat er nauwelijks vraag naar ze is of omdat de financials graag in ons land blijven wonen. Maar mensen hechten buitensporig veel waarde aan datgene wat hun eigen mening bevestigt, dus als men een collega naar Londen ziet vertrekken, zien ze direct een braindrain van jewelste. Daar schijnen we als mens beter mee om te kunnen gaan. Men blijkt uitstekend in staat de eigen mening te onderbouwen door alleen datgene te zien en te gebruiken wat deze mening staaft.

De zonnekoning en zijn Maserati

Over gedragsverandering in organisaties

Het dodo-effect, over gedragsverandering in organisaties

Voormalig Rochdale directeur Möllenkamp staat terecht. In mijn nieuwe boek ‘Het dodo-effect, over gedragsverandering in organisaties’, dat op 4 november a.s. verschijnt, ga ik dieper in op het gedrag van zonnekoningen, maar ook op klokkenluiders, roofridders, hofnarren, frontsoldaten en ander afwijkend gedrag dat we allemaal wel tegenkomen in organisaties, zoals jaloezie, rouw en egotripperij. Ik begin met een verkorte voorpublicatie in drie delen van het eerste hoofdstuk. Laat Möllenkamp daar nu een ‘mooie’ rol in vervullen.

Kan de Nederlandse voetbalcultuur een kritische blik van buiten wel aan?

Bondscoach coaching handboek voor 16 miljoen Nederlanders

Bondscoach coaching handboek voor 16 miljoen Nederlanders

Op het WK voetbal van 1938 werd Nederland in de eerste ronde uitgeschakeld – na verlenging. Op het EK onder 17 jaar afgelopen maand verloor Nederland de finale – na verlenging én strafschoppen. Is dit toeval? Valt er iets te leren uit de voetbalgeschiedenis? Zijn er patronen te onderkennen waardoor het Nederlands voetbal wordt gekenmerkt? En doen we er dan iets mee of leggen we de informatie liefst snel naast ons neer omdat de uitkomsten ons niet bevallen? En waarom is dat dan?

‘Kijk eens naar hoe Duitsers, Portugezen of Italianen aan de aftrap van de verlenging staan. Die spelers peppen elkaar op, die gaan ervoor, die maken elkaar gek. En de Nederlanders? Die kijken een beetje treurig uit hun ogen omdat niet in de reguliere speeltijd is gewonnen.’
Foppe de Haan
Bondscoach Jong Oranje 2004-2009