Graaicultuur: over roofridders en frontsoldaten

Het dodo effect

Over gedragsverandering in organisaties

Waarom accepteren al die frontsoldaten zonder al te veel morren hun karige salaris? Dit is het tweede en afsluitende deel van het tweeluik over graaigedrag en harde werkers die te weinig krijgen.

Tijdens mijn studie was ik korte tijd leraar economie en handelswetenschappen op een Amsterdams lyceum. Mijn CV was nog bijna leeg en het leek mij een mooie manier om wat werkervaring op te doen. Er was in die tijd een enorm tekort aan leraren economie. De rector nam mij na een kort gesprek aan en voegde er direct aan toe: ‘wees maar niet te trots dat je bent aangenomen, je was de enige sollicitant’. Hoewel het werk best leuk was, bleek dat ik uiteindelijk per gewerkt uur slechts 3 gulden overhield. Toen ik de rector aangaf dat ik dan beter vakken kon gaan vullen, zei hij: ‘je werkt hier niet voor het geld, geen enkele leraar doet dat, je werkt hier voor een psychologisch inkomen’.

Dit psychologisch inkomen wordt vaker aangeroerd als het gaat om de lage salarissen van de frontsoldaten. Maar volstaat een dergelijk inkomen wel? Wat hebben we eigenlijk echt nodig als we het over inkomen hebben, waar worden we gelukkig van? En leidt het onderscheid de verdiensten tussen de top van een organisatie en de gemiddelde medewerker tot problemen op de werkvloer? De Britse filosoof Bertrand Russel schreef hierover dat bedelaars niet jaloers zijn op miljonairs, ze zijn jaloers op bedelaars met meer kleingeld. Er wordt wellicht gemopperd over graaigedrag en bonussen aan de top, tot een revolutie is het niet gekomen. Het lijkt er veel op dat het medewerkers eigenlijk heel weinig interesseert wat er in de top op financieel vlak gebeurd. Het staat buiten hun dagelijkse realiteit, men kan de verschillen niet inschatten en men haalt de schouders op en probeert er zelf wat van te maken. Veel frontsoldaten werken tenslotte juist niet voor het geld. Ze werken voor dat immateriële en ongrijpbare ‘psychologische inkomen.
De Engelse filosoof en auteur Alan Watts wordt in dit kader vaak van stal gehaald. Al in de jaren zestig en zeventig gaf hij lezingen en adviezen over levensgeluk. Daarbij stelde hij zijn studenten vaak de volgende vragen: ‘wat als geld geen doel is’ en ‘wat is jouw behoefte’. Hij gaf aan dat bijna iedere student die bij hem afstudeerde aangaf liever schrijver, dichter of kunstenaar te worden dan een baan te zoeken die meer in lijn lag met de studie. Geld dwong hen echter in een richting die ze liever niet wilden. Watts adviseerde vooral te gaan voor datgene waar de persoon in kwestie een passie voor had, ‘wat wil je echt’. Uiteindelijk zou dat evengoed tot geld kunnen leiden als welk andere keus ook .

De laatste vraag die ik wil behandelen betreft de meritocratie. In hoeverre is onze huidige maatschappij er een waar mensen worden beloond op basis van wat ze hebben gepresteerd en niet op basis van hun afkomst. Uit onderzoek blijkt dat ongeveer 50% van het inkomen afhankelijk is van het land van geboorte. Nog eens 20% hangt direct samen met het inkomen van onze ouders en zo’n 10% is afhankelijk van geslacht en etniciteit. Kortom, 80% van ons inkomen is afhankelijk van zaken waar je geen directe invloed op hebt. De laatste maximaal 20% kan dan in verband worden gebracht met ‘eigen verdiensten’, waaronder talent en ambitie. Zelfs hier vallen kanttekeningen bij te maken, want in hoeverre zijn talent en ambitie eigen keuzes en niet aangeboren grootheden? Kortom, misschien moeten we accepteren dat een meritocratie een gewenste illusie voor de rijken is .

Problemen en consequenties
Leidt graaien of ander ongewenst of onethisch gedrag in de top tot gelijkaardig gedrag in de overige echelons van organisaties? Dat hoeft niet het geval te zijn en opvallend genoeg speelt het middenmanagement hier een belangrijke rol. Zolang deze afstand weet te bewaren tot wat gezien wordt als onethisch gedrag van de top zal het negatieve gedrag niet naar beneden door druppelen. Dit staat in schril contrast tot wat we bij ‘goed management’ als een cruciaal communicatief aspect bestempelen, het maken van contact en verbinding. Wellicht probeert een niet integere of graaiende top op allerlei mogelijke manieren pogingen te ondernemen om in contact te komen met de overige managementlagen, het middenmanagement doet er dan verstandig aan afstand te bewaren. Hoe verder het middenmanagement fysiek of emotioneel afstaat van ‘foute types’, hoe minder kans dat wangedrag de gehele organisatie besmet. Het maken van ‘verbinding’ is dan tenslotte niet veel meer dan ‘window dressing’ van de top .
Wat betekent dit voor de afstand tussen de werkvloer en de top? Hebben frontsoldaten last van graaigedrag of onethisch gedrag aan de top? Vergeet niet dat de frontsoldaten het gedag van de top moeten uitleggen op verjaardagen en feestjes. Toch is de weerbaarheid van de frontsoldaat groot. Voor velen is het veel belangrijker dat het werk zingevend en zinvol is. Ze willen mensen helpen, kinderen ondersteunen bij hun ontwikkeling, burgers beschermen tegen misdaad en brand. Ze dienen de maatschappij. Hier haalt men het ‘psychologisch inkomen’ uit.

Uitdagingen en oplossingen
De waardering voor frontsoldaten lijkt in ons land, zeker vergeleken met landen als Amerika of Frankrijk, ver te zoeken. Waar de vuilnismannen en brandweerlieden in New York goed worden beloond en overal als helden worden onthaald en geëerd, lijken we in Nederland toch vooral en alleen naar het kostenplaatje te kijken. De brandweer mannen van New York zijn na de aanslagen van 9/11 op het World Trade Centre de helden van de natie. In Frankrijk mocht ik prime time op kanaal TF 1 een avondvullend televisieprogramma aanschouwen ter ere van nationale politie en gendarmerie. Terwijl beiden enkele dagen ervoor al veel aandacht kregen op de Champs Élysée tijdens de parade ter ere van Quartorze Julliet. Dat zal in Nederland vast lagere kijkcijfers halen dan een of andere soap. Toch is waardering precies datgene waar veel frontsoldaten veel waarde aan hechten. Meer dan aan geld. Managers doen er verstandig aan die waardering te geven.
Voor organisaties waar een bonuscultuur geldt of waar grote inkomensverschillen gemeengoed zijn ligt de uitdaging in het behoud van de verbinding met de overige echelons binnen de organisatie. Wordt de afstand te groot, dan ontstaat een gapend gat waarbij de top het een communiceert en de overige lagen in de organisatie iets anders doen. Hier ligt Injaloetitis op de loer, de mix van jaloezie en incompetentie, een onderwerp dat ik later in dit boek behandel. Hier ligt een schone taak voor de commissie beloningsbeleid of een Raad van Commissarissen. Sta je te grote verschillen binnen de organisatie toe, dan kan als vanzelf zonnekoningengedrag ontstaan. Wie 300 keer meer verdient dan de overige medewerkers, denkt al snel echt heel erg goed te zijn.

Het begrip roofridders heeft een uiterst negatieve connotatie, afgeleid van de ridders die in de 12e en 13e eeuw langs de Rijn woonden en zonder recht hierop te hebben tolgeld eisten van passerende koopvaardijschepen. Ze misbruikten hun macht voor eigen financieel gewin. Aan het begin van de twintigste eeuw werd de term gebruikt om het gedrag van ondernemers te beschrijven die, eveneens voor eigen gewin, er gewetenloze bedrijfstactieken op nahielden. Inmiddels claimen historici dat het juist deze ‘roofridders’ zijn geweest die Amerika grote welvaart hebben opgeleverd, met name door de grote investeringen die zij dankzij hun grote winsten kunnen doen. Kortom, het gaat er niet alleen om wat men ‘verdient’, maar vooral hoe men het is verdiend en vooral wat men er uiteindelijk mee doet.

Voor de frontsoldaten blijft het ‘psychologisch inkomen’ de leidraad. Geeft het werk de zingeving die je zoekt, biedt het de invulling van het werkzame leven die je zoekt. Zo niet, schroom dan niet hel snel een andere baan te zoeken. Voor het geld hoef je het tenslotte niet te doen.

Het dodo effect

Over gedragsverandering in organisaties

Voor de Do’s en de Dont’s aangaande een graaicultuur in organisaties verwijs ik graag naar mijn boek ‘Het dodo-effect’, inmiddels 300 dagen in de Businezz.nl (nog steeds top 20!), Bestelinformatie: isbn 97890244038514 | 184 pagina’s | paperback en gratis-e-book| € 20,00. Verder verkrijgbaar via Managementboek.nl, Het Martyrium en Jimmink te Amsterdam, Van Stockum Den Haag en te bestellen in alle boekhandels in Nederland.

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *