Gedrag van de Zonnekoning (deel 1)

Het dodo effect

Over gedragsverandering in organisaties

In de jaren negentig van de vorige eeuw stonden topmanagers in eens in het middelpunt van de publieke belangstelling. Ze sier den met grote regelmaat, vaak met een veel jongere partner, de co vers van de glamourbladen. De topmannen en -vrouwen van grote ondernemingen waren de nieuwe rocksterren. Wie een grote organisatie leidde, moest tenslotte wel over ongekende en bijzondere eigenschappen beschikken. De gezichten en namen van enkele top managers werden ‘merken’ of household names. Van praatprogramma tot quizshow – deze captains of industry waren niet meer weg te bran den van de buis. Sommige van hen gingen zich gedragen als zonnekoning en verloren stukje bij beetje het contact met de realiteit. Wat te doen als de baas zich steeds meer als zodanig gaat gedragen en opstellen? Hoe ontdek je dat iemand binnen de organisatie zonnekoningengedrag gaat vertonen?

 

Eerste deel uit een serie van 3 over de Zonnekoning en zijn/haar gedrag. Ontleend aan een hoofdstuk uit Het dodo-effect.

We hebben het hierbij niet al leen over de bestuursvoorzitter of CEO (Chief Executive Officer), die vaak het meest zichtbaar is, maar over iedereen die een machtsposi tie binnen een organisatie bezit. Hoe is het mogelijk dat eens succes volle managers plotseling geen grenzen meer kennen en niet meer luisteren naar kritiek? Zijn wij hier zelf van gevrijwaard of kan het bij iedereen toeslaan? Bij zonnekoningen denken we al snel aan Cees van der Hoeven, uiteindelijk door een boekhoudschandaal het veld moest ruimen. Vijf keer verkozen tot manager van het jaar, lieveling van de beleg gers, jonge vrouw aan de arm, structureel zongebruind en een leven als van een filmster. Het bleek op los zand gebouwd. Van der Hoeven is zeker niet de enige die dergelijk gedrag ver toonde.

Zo werd Eric Staal van Nederlands grootste woningbouw corporatie Vestia jarenlang in de eigen sector op handen gedragen. Totdat hij ervoor zorgde dat zijn corporatie bijna 2 miljard euro ver loor door mislukte derivatenhandel. Of neem zijn collega Hubert Möllenkamp, de directeur van corpo ratie Rochdale met een sterke voorkeur voor exclusiviteit. Zijn bijna men ‘de zonnekoning van Rochdale’ en ‘PC Hooft-bestuurder’, naar de duurste winkelstraat van Nederland, deed hij met verve eer aan. Hij geniet nog steeds landelijke bekendheid om de Maserati die hij als dienstauto gebruikte. Dit alles is nog moeilijker te bevatten als je weet dat zijn corporatie met name aan de allerarmsten van enkele Noord-Hollandse steden verhuurt. Iedereen zag het gedrag van Möllenkamp, iedereen wist ervan, maar zelfs na zijn ontslag bleven collega’s niet geloven dat er iets mis kon zijn met die joviale vent. Hij wordt nu verdacht van fraude, zelfverrijking en chantage (Sevil, 2009). En laten we vooral ook Sepp Blatter niet vergeten, de voorzit ter van de FIFA, die wereldwijd als een hedendaagse Louis XIV wordt gezien.

Kortom: aan zonnekoningengedrag kleeft een negatief imago, waarbij machtsmisbruik, corruptie, leugens en fraude de boventoon voeren. Waar komt dit vreemde gedrag vandaan? Is het altijd en per definitie schadelijk voor organisaties? Zijn er signalen dat zonnekoningengedrag naar de verkeerde kant doorslaat? Valt dit te voorkomen? Een vermaard auteur op het gebied van afwijkend gedrag van (top) managers is Manfred Kets de Vries, die met een op de psychoanalytische theorie gebaseerde benadering organisaties en hun leiders diagnosticeert. Daarbij bespreekt hij zaken als neurotisch gedrag, machtsverslaving en egocentrisme van managers. In diverse publcaties, waaronder Organisaties op de divan (1993), identificeert hij vijf groepen van topmanagers met een problematische geaardheid die hij in relatie brengt met het falen van de organisaties onder hun hoe de. Het woord zonnekoning wordt door Kets de Vries daarbij niet gebruikt. Toch biedt zijn indeling voldoende aanknopingspunten om dit woord nader te belichten.

· De dwingende leider is overdreven perfectionistisch, controleziek, bureaucratisch en kortzichtig en dermate overtuigd van zijn eigen gelijk dat hij met open ogen naar de rand van de afgrond loopt.

· De depressieve leider heeft misantropische trekjes en een dermate grote angst voor het steeds weer veranderende economische kli maat dat hij zich terugtrekt in verouderde strategieën. Het zelfvertrouwen is gering. Zijn uitgangspunt ‘er is geen hoop’ ontneemt het bedrijf alle flexibiliteit en slagkracht op de markt.

· De afstandelijke leider wil het bedrijf liefst vanuit geïsoleerde kantoorruimtes besturen. Deze leider voelt kil en haast klinisch aan en heeft nauwelijks een band met zijn product, de onderliggende processen en medewerkers. Zijn beleidsfocus ligt overduidelijk op het versterken van de machtspositie.

· De dramatische leider is verslaafd aan onverantwoorde risico’s en zet alles op alles om zijn concurrent te overtreffen. Hij is ambitieus en ijverig, maar vaak allesbehalve efficiënt.

· De achterdochtige leider besteedt veel tijd aan het overdreven analy seren van situaties en heeft faalangst. Hierdoor ontstaan een extreme behoefte aan informatie en ultra-conservatisme, die samen zorgen voor een inflexibele, onnodig defensieve bedrijfscultuur. Kets de Vries noemt deze leiderschapsstijlen ‘neurotisch’: een begrip uit de psychoanalytische theorie dat een structureel in effectieve manier van omgaan met problemen behelst. Op zich is ‘neurotisch’ een te negatief beeld van deze leiderschapsstijlen. Kets de Vries geeft zelf aan dat neurotische managers hun organisaties in specifieke situaties wel degelijk kunnen helpen bij het bereiken van bijzondere resultaten. Zo kan een dwingende leider door zijn gerichtheid op de korte termijn ervoor zorgen dat een organisatie die aan de rand van de afgrond staat, er binnen de kortste keren weer bovenop komt. Dan is echter wel het moment aangebroken dat de dwingende leider weer van het toneel verdwijnt – en juist daar schuilt het probleem. De eens zo succesvolle manager blijft langer aan dan gezond is en zo wordt wat eens de oplossing was, een nieuw probleem.

 

Het labyrint van de ziel, Gyuri Vergouw

Het labyrint van de ziel

Het boek Het dodo-effect is nog overal verkrijgbaar, zowel offline als online bij de bekende verkoopadressen als Businezz.nl, Managementboek.nl, Bol.com en Amazon.nl, alsmede alle andere online verkopers.

Hier zijn ook mijn overige managementboeken verkrijgbaar, zoals Commitment, De managementmonologen en mijn nieuwe coachingsroman Het labyrint van de ziel. Recensies zijn onder meer te vinden op mijn website vergouw.com.

 

2 thoughts on “Gedrag van de Zonnekoning (deel 1)”

Gedrag van de Zonnekoning (deel 2) – 1 Minute Manager 8 maanden ago

[…] Dit is het tweede deel van een serie van drie over de Zonnekoning in organisaties. De teksten zijn ontleend aan het boek Het dodo-effect. Het eerste deel kan je hier lezen. […]

Gedrag van de Zonnekoning (deel 3) – 1 Minute Manager 8 maanden ago

[…] deel. Voor eerdere delen zie deze site. Aanpakken Voor organisaties, topmanagers en medewerkers zijn er verschillende uitdagingen verbonden […]

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *