Over gedragsverandering in organisaties
Jaloezie is lastig te duiden, maar er zijn vaak wel tekenen te zien dat er onderhuids iets speelt. Een manager vermijdt plots persoonlijk contact. Er wordt jaloers gekeken als je een compliment van een hoger geplaatste krijgt. Je krijgt geen uitnodigingen meer voor specifieke meetings. Je hoort een roddel over je die nergens op slaat. Dat is het moment waarop je keuzes moet maken.
Over gedragsverandering in organisaties
Dit is het vervolg op ‘Wanneer jaloezie en incompetentie hand in hand gaan’.
Wie de originele beschrijvingen van Injaloetitus door Parkinson leest, ontkomt niet aan de gedachte dat de beste man of in een andere tijd leefde of zwaar overdreef. Het eerste is zeker waar, het tweede zeker niet, al werd Parkinson in zijn tijd niet altijd begrepen omdat men dacht dat alles wat hij schreef alleen maar sarcastisch was bedoeld. Maar zijn de effecten van injaloetitus dan echt zo erg? Op langere termijn zeker. Zo wordt injaloetitis wel in verband gebracht met de neergang van de NASA. Deze Amerikaanse ruimtevaartorganisatie heeft veel van haar respect door de vele blunders in de jaren tachtig en negentig, met als dieptepunt de ongevallen met de Spaceshuttle’s Challenger en Colombia die aan 14 astronauten het leven kosten. Een onderzoekscommissie concludeerde dat de NASA-cultuur mede debet geweest was aan de ongelukken. Kritische opmerkingen van technici werden door de top genegeerd. Er heerste een cultuur van navelstaren en jaloezie onder de wetenschappers en technici.
Over gedragsverandering in organisaties
Jaloezie en incompetentie blijken een gevaarlijke combinatie.
Jaloezie. Het is overal en altijd aanwezig en het komt in allerlei gedaanten voor. We danken er een groot deel van de wereldliteratuur en opera’s aan. Als jaloezie ook nog eens gepaard gaat met incompetentie, is het einde zoek. Dan krijg je injaloetitis. Gelukkig zijn er remedies.
Over gedragsverandering in organisaties
Compassie is een begrip dat weinig aan bod komt in de hedendaagse managementliteratuur. In mijn ogen zelfs veel te weinig. Zijn we in de managementwereld nog in staat compassie te tonen met de medemens of zijn we alleen het eigen voordeel aan het optimaliseren? In mijn laatste boek Het dodo-effect worden tal van misstanden in organisaties besproken, van zonnekoningengedrag tot jaloezie, van incompetentie tot vastgeroeste voordelen. Verharding en het nastreven van eigenbelang lijken daarbij de norm te zijn geworden. Belangstelling voor collega’s lijkt bijna altijd een zakelijk motief te moeten hebben. We hoeven niet naar een utopie te streven om te beseffen dat mededogen met onze medemensen, en zeker met diegenen met wie wij dagelijks werken, helemaal geen slecht uitgangspunt hoeft te zijn. Het is in mijn ogen zelfs een uitstekende zakelijke overweging, want loyaliteit en lange termijn commitment krijg je niet door extra te belonen, maar door gezamenlijk doelen na te streven waar ieder in gelooft en waarbij iedereen elkaar het licht in de ogen gunt. Een artikel uit het hart, over Yuri van Gelder, Barack Obama, ontwikkelingshulp en zo meer.
Tegenspraak, hoe je beter wordt van dwarsliggers
Een opvallende afwezige in de longlist voor managementboek van het jaar 2016 was Tegenspraak van Peter van Lonkhuyzen. In mijn ogen zeer ten onterechte, want Van Lonkhuyzen bespreekt een van de belangrijkste vaardigheden voor managers van dit moment, het omgaan met tegenspraak. En dat op een, zoals je van een journalist mag verwachten, toegankelijke en onderhoudende manier. Voor mij het belangrijkste managementboek van 2016.
Commitment, de belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties
Deze week geen nieuwe posting in verband met activiteiten in het buitenland. Daarom een aantal links naar interviews, recensies en reacties op mijn boeken ‘Commitment’ en ‘Het dodo-effect’.
Deze week verscheen een fijn interview met CHRO magazine online, bijgaand de LINK. Een overzicht van meerdere recensies en artikelen over het boek ‘Commitment’ kan gevonden worden via deze link bij de uitgever, waar het boek ook besteld kan worden. Een overzicht van reacties op en recensies van ‘Het dodo-effect’ is HIER .
Na een periode waarin mijn boeken niet of nauwelijks verkrijgbaar waren bij de belangrijke afnemer Managementboek.nl zijn deze nu weer goed beschikbaar. Weliswaar door de problematische beschikbaarheid ver teruggezakt in de charts, maar daar wordt met veel publiciteit de komende maanden hard aan gewerkt. Bijgaand de LINK naar Managementboek en naar de nieuwe managementboekensite Businezz.nl.
Gyuri Vergouw
Over gedragsverandering in organisaties
De voetbalwereld staat niet alleen in deze sterke voorkeur voor het vooroordeel. Wat te denken van de financiële sector? ‘Als we onze talenten niet genoeg betalen, vertrekken ze naar het buitenland waar ze veel meer kunnen verdienen.’ De werkelijkheid gebiedt te zeggen dat er nauwelijks talenten uit de financiële sector naar de VS of Engeland vertrekken, gewoonweg omdat er nauwelijks vraag naar ze is of omdat de financials graag in ons land blijven wonen. Maar mensen hechten buitensporig veel waarde aan datgene wat hun eigen mening bevestigt, dus als men een collega naar Londen ziet vertrekken, zien ze direct een braindrain van jewelste. Daar schijnen we als mens beter mee om te kunnen gaan. Men blijkt uitstekend in staat de eigen mening te onderbouwen door alleen datgene te zien en te gebruiken wat deze mening staaft.
Over gedragsverandering in organisaties
In mijn (auteurs)leven ben ik een sterke vorm van de voorkeur voor bevestiging tegengekomen. Je zou het zelfs de voorkeur van een hele natie kunnen noemen. Het is een herkenbaar voorbeeld, want zelfs als je niet van voetbal houdt, weet je dat Nederlandse voetballers niet echt de beste strafschopnemers ter wereld zijn. Integendeel, we behoren tot de drie slechtste landen ter wereld. Hoe kan dat? Ik ben dat vanaf 1998 gaan uitzoeken. Na de halve finale van het wereldkampioenschap in datzelfde jaar, waarin Oranje als vanzelfsprekend na strafschoppen werd uitgeschakeld door Brazilië, besloot ik onderzoek te doen naar de grote vraag die veel voetballiefhebbers toen (en overigens nu nog) bezighield: kun je nu wel of niet op het nemen van strafschoppen trainen? Voorafgaand aan het verschijnen van mijn boek ‘De strafschop, zoektocht naar de ultieme penalty’ medio 2000, waren tot mijn verrassing bijna alle reacties negatief: ‘Waarom zou je over strafschoppen een boek schrijven, iedereen weet toch dat je daar niet op kan trainen.’
Over gedragsverandering in organisaties
We krijgen allemaal graag gelijk. Dit lijkt nu eenmaal zo in onze menselijke genen te zijn verweven. Soms horen we het zelfs alleen maar wanneer we gelijk krijgen en vallen reacties die ons ongelijk geven geheel weg. We horen, lezen en zien dan alleen wat
onze eigen overtuiging bevestigt, terwijl we tegelijkertijd alles negeren wat hiermee in tegenspraak is. We ontkomen er geen van allen aan: op een of meerdere onderwerpen hebben we allemaal last van sterk selectief denken. Zo kun je volledig overtuigd zijn van je gelijk als het over de heilzame werking gaat van suikervrije dranken, terwijl je gelijktijdig geen informatie wilt horen over de mogelijk schadelijke neveneffecten van de suikervervangers als aspartaam. Of hoor je alleen de positieve ervaringen met alternatieve geneeswijzen, terwijl je negatieve uitkomsten van wetenschappelijke onderzoeken weg filtert. Als we ons oordeel baseren op vooroordelen of hearsay en niet op basis van gedegen onderzoek of tastbaar bewijs, creëren we een blinde vlek die schadelijk kan uitwerken. In de Angelsaksische literatuur wordt dit de confirmation bias genoemd, de voorkeur voor bevestiging.
Over gedragsverandering in organisaties
De eerste twee delen uit deze serie over rouwverwerking in organisaties zijn enorm vaak doorgelinkt en gelezen. Dat geeft aan dat dit onderwerp leeft en dat managers en medewerkers naarstig op zoek zijn naar informatie over dit onderbelichte onderwerp. Met de serie wilde ik het onderwerp nieuw leven inblazen, al zijn er genoeg professionals die zich hier dagelijks mee bezig houden. Sommigen menen dat de vijf fasen van Kubler-Ross hun beste tijd hebben gehad. Wie behoefte heeft aan verdere verdieping in het onderwerp verwijs ik graag naar de gespecialiseerde literatuur hierover. Voor mij gaat het vooral over de rol die de manager zelf kan hebben bij het aan boord houden van de medewerkers die rouw aan het verwerken zijn. In dit laatste deel een voorbeeld hiervan en enkele do’s en don’ts.
